Почему на заводах уничтожают совершенно исправные компоненты (и как это остановить)

Что происходит с миллиардами долларов в виде совершенно исправных электронных компонентов, которые каждый год дробят, закапывают или выбрасывают? В этом выпуске CTRL+Listen Podcast ведущий Джеймс Свитлав беседует с Кенни Макги, CEO и основателем Component Sense, чтобы раскрыть скрытый мир избыточных и устаревших запасов электроники — и объяснить, почему утилизация рабочих компонентов является одной из самых дорогостоящих ошибок, которые может совершить производитель. От груды забытых запасов, вдохновивших на создание компании, до правил франшизной дистрибуции, мешающих перераспределению, Кенни рассказывает, как излишки компонентов незаметно снижают прибыльность в цепочке поставок электроники.

Кенни прослеживает свой путь от ученика в Ferranti в 1985 году до создания глобального бизнеса, ориентированного на сокращение отходов, объясняя, как циркулярная экономика превращает неликвидные запасы обратно в деньги. Он делится тем, что увидел собственными глазами в Агбогблоши в Гане — крупнейшем в мире месте скопления электронных отходов, — рассказывает о моделях consignment, InPlant и прямого выкупа, которые помогают фабрикам с оборотом в миллиарды долларов вернуть средства, замороженные в медленно оборачиваемых запасах, и подробно разбирает кейс Corning. Он также рассказывает, как AI и такие инструменты, как Claude, меняют подход его команды к созданию индивидуальных решений. Посмотрите выпуск, чтобы узнать, как перестать дробить совершенно исправные компоненты и начать возвращать свои деньги.

Не пропустите: Подпишитесь на наш канал, чтобы получать больше материалов об электронике, цепочках поставок и индустрии.

Слушать выпуск

Смотреть выпуск

Материалы к этому выпуску

• Связаться с Кенни
• Сайт Component Sense
• Связаться с Component Sense
• Component Sense в LinkedIn
• Сайт Carolina Rapezzi
• Влог Кенни о Гане

Расшифровка

Вступление:

Совершенно нет смысла отправлять на лом, закапывать или дробить полностью исправные компоненты. Ну правда, зачем это делать? Мы делаем этот процесс максимально простым. Мы берем на себя всю работу и все хлопоты. Просто дайте нам доступ к запасам в той форме, которая вам удобна, и мы позаботимся о том, чтобы они попали в хорошие руки, а вы вернули свои деньги. 

James Sweetlove (JS): Всем привет, добро пожаловать в CTRL+Listen Podcast, который выходит при поддержке Octopart. Сегодня у нас для вас совершенно особенный гость. Это Кенни Макги, CEO Component Sense. Кенни, большое спасибо, что присоединились к нам. Очень рады вас видеть. 

Kenny McGee (KMG): Привет, Джеймс, спасибо. Очень рад быть здесь. 

JS: Тогда, может быть, начнем с вашей истории и вашего профессионального пути? 

KMG: Да, конечно. Я начал заниматься электроникой в 1985 году. Тогда мне было 16 лет, и я был учеником в компании Ferranti, крупном производителе электроники для военной и оборонной отрасли. В основном мы выпускали навигационные системы и радиолокационные системы. То есть мы не занимались самой «жесткой» частью военного производства, но электроники было много, и она была очень сложной. Длительные сроки поставки компонентов, небольшие объемы, но при этом я действительно запускал у них первый продукт более-менее массового производства. Уже будучи квалифицированным инженером, в своей первой роли я должен был упростить процесс так, чтобы продукт могли собирать сотрудники с менее высокой квалификацией, потому что объем был несравнимо выше, чем тот, к которому мы привыкли. Это все равно было, кажется, всего 500 единиц в год, что для настоящего массового производителя все еще очень мало, но мы-то привыкли выпускать одну единицу раз в полтора года, когда строишь большой комплект оборудования для корабля, много таких изделий не производишь. Но да, здесь объем был несравнимо выше, и нам пришлось упрощать процесс. Так что я с самого начала занимался операционной эффективностью и упрощением — и в проектировании, и в самом производственном процессе. С этого все и началось. 

JS: Потрясающе. А теперь о Component Sense: прежде чем перейти к истории самой компании, как вы вообще оказались связаны с Component Sense? 

KMG: Да. Component Sense — это моя компания, я ее основал в 2001 году. До этого я работал в Arrow Electronics. Arrow — один из крупнейших франшизных дистрибьюторов в мире, и, по сути, я отвечал за Шотландию. Все шотландские клиенты Arrow были в моей зоне ответственности, и я с ними работал. Моя работа была связана с продажами. В ней была и техническая составляющая: я помогал закладывать компоненты в проекты, чтобы компании и дальше оставались клиентами Arrow. Это было для нас важным направлением. При этом шотландская клиентская база к тому моменту уже сильно изменилась. Производители с большими объемами начали переносить производство в Европу, особенно в Восточную Европу — в Польшу, Украину, Румынию, Венгрию. Так что к тому времени крупные потребители объемов в Великобритании уже начали миграцию. Поэтому мои клиенты, как правило, были немного меньше. И снова, многие из них работали на военную или оборонную отрасль — такие компании, как Raytheon, Honeywell и другие. Так что да, это по-прежнему были всемирно известные компании, и работа была интересная. Я занимался этим около двух лет, и за это время, посещая заводы, начал замечать запасы, сваленные в углу и забытые. Это сразу бросалось в глаза: на производстве обычно все очень упорядочено, организовано, каждая вещь лежит на своем месте. Но я видел, как то, что я точно знал как ценный складской запас, просто задвигали в угол. Я начал спрашивать, что это такое. Формально это не было моей работой, но мне просто хотелось понять, что происходит. Это меня действительно зацепило — выглядело странно. В одной конкретной компании в Перте в Шотландии — не Перт в Австралии, а Перт в Шотландии — мне сказали: «Да это просто излишки, ничего особенного, не переживаем из-за этого». Но я видел, что это стоит денег. Компоненты поставляются в красивых фольгированных пакетах, чтобы влага и воздух не попадали внутрь и не вызывали окисление. И когда видишь что-то в серебристой упаковке, сразу понимаешь, что внутри есть ценность. Для меня это почти как золотые слитки — если лежит плотный серебристый пакет, для меня он выглядит как золото. Так что я знал: там есть стоимость. Я начал задавать вопросы, и выяснилось, что запасов там было очень много. Думаю, у них было излишков на 3,2 миллиона фунтов — то есть примерно на 5 миллионов долларов по тем временам, — и, как я уже сказал, все это просто отодвинули в сторону. Для них это был мусор. Но все было совершенно новым, в оригинальной упаковке, и по каждой позиции сохранялась прослеживаемость до производителя. Я увидел проблему. Они были готовы продать эти запасы. Я вернулся к своим коллегам в Arrow, поговорил с CEO и спросил, можем ли мы помочь им с этой проблемой — может быть, забрать это у них, выкупить. Мы ведь легко могли бы перераспределить эти компоненты. Мы знали всех пользователей — буквально в нашей системе были другие клиенты, использующие те же самые компоненты. Для меня это выглядело абсолютно очевидным решением. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что тогда наивно относился к правилам франшизной дистрибуции. Когда ты берешь франшизу у Analog Devices, Xilinx или других подобных компаний, ты работаешь по их правилам, а они не обязательно хотят, чтобы ты занимался перераспределением компонентов. Так что теперь, будучи гораздо старше и опытнее, я понимаю: вероятно, им просто не было разрешено перерабатывать или перераспределять эти запасы. Но тогда меня очень раздражало, что ответ был просто категорическое «нет», без интереса к вопросу. В тот момент мне это показалось слабым клиентским сервисом, а я в конечном счете действительно хотел помочь своему клиенту. Все это буквально не выходило у меня из головы. Это было, наверное, в 2000 году, ближе к концу года. Тогда в отрасли был большой бум — похожий на тот, что мы наблюдали в 2021–2022 годах. В 1999–2000 годах электроника переживала сильный рост, а в январе 2001-го все рухнуло. Arrow проводила масштабные сокращения и увольняла людей направо и налево. И я увидел в этом хороший момент, чтобы уйти и начать свое дело. 

JS: И тогда вы, очевидно, основали компанию, о которой мы сегодня и говорим. 

KMG: Да. Да. 

JS: Можете немного рассказать о компании, каковы ее основные цели и какова история ее основания? 

KMG: Да, в общем, всё действительно началось с той кучи складских остатков в углу. Они были моим первым клиентом. Я предложил помочь найти применение этим запасам. Но это оказалось бесконечно сложнее, чем я ожидал. У меня не было той базы данных, которая была у Arrow и показывала, кто использует эти компоненты. Так что я действовал очень-очень по-старому и совсем базово. Я буквально обзванивал похожие компании, которым могли подойти эти детали, — такой очень, да, грубый и прямолинейный cold calling совершенно незнакомым людям: «Здравствуйте, вы используете эту деталь?» И, как вы понимаете, особого успеха это не принесло. Так что два года у меня не было ни одной продажи. К тому моменту я уже довольно сильно влез в долги. Но я был полон решимости заставить это работать и найти способ, как сделать бизнес жизнеспособным. Постепенно я начал понимать, что в мире существует сеть брокеров, и, опять же, по своей наивности я даже не знал, что такое вообще есть. Так что я смог наладить связи с другими брокерами, и они стали для меня каналом сбыта этих запасов. Я мог выставлять эти остатки, они их покупали и затем продавали другим OEM-производителям. Это дало мне глобальный охват, хотя в то время бизнес был совсем крошечным. Первые несколько лет это был только я один. А потом бизнес постепенно рос, появлялось больше складских остатков, больше клиентов, которым можно было помогать. И это, по сути, и стало основой всего. И, знаете, мы очень сосредоточены на сокращении отходов. Именно это меня тогда и поразило: миллионы долларов просто лежали в углу без дела, забытые. Это казалось таким расточительством. Я хотел попытаться найти этим запасам новый дом. И, по сути, именно этим мы до сих пор и занимаемся. Мы очень узко сфокусированы. Всё, что мы делаем, — это перемещаем избыточные запасы, находим им новое применение. Обычно мы можем вернуть крупным производителям все их деньги. Я быстро понял, что компании не любят продавать в убыток, особенно когда товар всё ещё числится в учёте по полной стоимости. Поэтому мы постепенно сместились от относительно небольших компаний с оборотом, скажем, около ста миллионов к компаниям с миллиардными оборотами, потому что поняли: у миллиардных компаний колоссальная закупочная сила. Они могут купить микросхему, за которую местная компания здесь платит, скажем, пять долларов, всего за один доллар. Разница в цене огромная. Так что я могу вернуть такой компании все её деньги. Возможно, даже дать ей прибыль, а затем продать этот товар дальше той меньшей компании по цене ниже той, которую она платит сейчас. То есть выигрывают все. В конечном итоге я пришёл к выводу, что лучше покупать у крупных игроков, и у крупных игроков к тому же гораздо строже процедуры контроля качества. Так что обычно эти запасы закуплены напрямую у производителя микросхем. Это даёт мне настоящую уверенность, если у меня есть такая прослеживаемость, особенно с учётом подделок, которые начали появляться, кажется, в 2005–2006 годах. 

JS: Понятно. 

KMG: Если у меня есть прослеживаемость, это лучше любой инспекции. 

JS: Логично. И, думаю, как небольшой комментарий напоследок: для многих мир избыточных и устаревших электронных компонентов — это довольно неочевидная тема. Не могли бы вы немного объяснить, что вообще включает в себя эта сфера и насколько, пожалуй, правильнее всего сказать, велики там упущенные возможности? 

KMG: Да. Это, по сути, побочный продукт производства. Излишки будут всегда. Устаревшие компоненты тоже будут всегда. При этом у понятий «избыточный» и «устаревший» есть разные определения. В частности, инженеры называют компонент устаревшим, когда производитель микросхем его больше не выпускает, а специалисты по цепочкам поставок обычно называют его устаревшим, когда он им больше не нужен. То есть здесь есть небольшое различие. В том мире, в котором живу я, для одной компании это уже «мертвый» товар, но для кого-то другого он, скорее всего, всё ещё вполне актуален. То есть, хотя этой компании он больше не нужен, хороший пример — это телефоны. Телефоны меняются каждый год, и часть компонентов из новой модели переходит из предыдущей, а другие компоненты больше не нужны. Они уже недостаточно технологичны для новой модели. И вот они становятся избыточными или устаревшими и просто отправляются пылиться в угол. Хотя с этими микросхемами всё в порядке. Они совершенно новые, всё ещё в оригинальной упаковке, с прослеживаемостью. А есть сотни и тысячи других компаний, которые всё ещё их используют. Так что для них это вовсе не устаревшие компоненты. Поэтому, к сожалению, терминология действительно может сбивать с толку. 

JS: Да, конечно. 

KMG: Если хотите, это всё разные категории. Мы стараемся делить всё по категориям. Если для вас это уже полностью «мёртвый» товар — давайте постараемся быстро его переместить. Не надо слишком жадничать. Давайте реализуем его достаточно быстро. Если же у вас он просто медленно расходуется, а это одно из определений избыточного запаса: у вас есть 10 000 штук, но в этом году вам нужна только тысяча. Хорошо, при таком темпе потребления вам потребуется 10 лет, чтобы избавиться от этого запаса. Так что, возможно, стоит продать часть уже сейчас, снизить нагрузку, вернуть деньги в банк, а если через пять лет вам понадобится больше, то через пять лет можно будет снова купить — конечно, при условии, что компонент не снят с производства, то есть если его всё ещё выпускают. 

JS: Да, не end of life. 

KMG: Именно. 

JS: Есть ещё один термин, который я часто слышу в связи с этим, — circular economy. И, очевидно, это связано с электронными отходами. Не могли бы вы немного объяснить, что такое circular economy и в чём состоит эта концепция? 

KMG: Да, когда я начинал бизнес в 2001 году, об этом почти не говорили. Но сама идея того, что я пытался делать, по сути, и была полностью в духе circular economy. То есть взять у одного и передать другому, кто может это использовать. У нас даже есть небольшой логотип — микросхема, и персонаж по имени Chip, который, по сути, представляет собой микросхему на ножках. Мы говорим о нём как о настоящем устройстве, ну, как о неком устройстве, и цель в том, чтобы он реализовал свой потенциал. Если думать об этом как об устройстве, то любое устройство, которое просто лежит в углу, не используется в полную силу. А нам очень хочется, чтобы у него была жизнь, если можно так сказать. У нас даже есть небольшой мультфильм об этом — о том, как Chip немного грустит, потому что его бросили в углу. Это такая забавная форма показать реальность отходов. Так что когда концепция circular economy получила развитие и люди начали о ней говорить, она естественным образом совпала с тем, что мы уже делали. Так что да: если микросхема была произведена, то объём ресурсов, вложенных в неё, огромен — с точки зрения энергии, минералов, металлов, всего того, что добывается из земли. Тот ущерб, который наносится миру ради извлечения этих элементов, а затем их преобразования в микросхему. Если эта микросхема не используется и в итоге оказывается на свалке, идёт под пресс или, возможно, даже подпитывает рынок подделок, это очень плохо для всех. А если она попадает в продукт и служит 10 лет, это гораздо лучше. 

JS: Когда я разговаривал с Ash, она упомянула, что вы ездили в Гану в 2024 году. И что у вас оттуда есть очень показательный пример всего этого. Не хотите немного рассказать об этом подробнее? 

KMG: Да. История с Ганой пришла ко мне примерно в 2007 году. Я услышал о том, что наши электронные отходы из Великобритании оказываются в Гане. Я увидел по телевизору документальный фильм об этих электронных отходах отсюда. Мы отвозим их на местную свалку, полигон, пункт приема — как угодно это назови — на переработку. И мы думаем, что эта вещь действительно будет переработана. Но правда, показанная в этом документальном фильме, заключалась в том, что выяснилось: все это отправляли за границу. Хотя делать этого нельзя. Это незаконно с 2000 года, но такое все равно продолжалось. Причем в больших масштабах. С тех пор об этом вышло множество документальных фильмов. Это точно происходит и в Австралии. Я видел документальный фильм, специально посвященный Австралии. В общем, этот товар продают или перемещают в такие страны, как Гана. Это часто происходит в Индии. Часто происходит в Китае. Продается как рабочая техника, верно? Что-то из этого может работать, что-то — нет. По моему опыту, значительная часть не работает. И я хотел разобраться сам. Прошло много лет — с 2007 по 2024 — а это все не давало мне покоя, и я хотел что-то с этим сделать. Но вместо того чтобы просто опираться на документальный фильм, я хотел увидеть все своими глазами. Я хотел лучше это понять. Поэтому я поехал туда с замечательной фотожурналисткой по имени Carolina Rapezzi, и она уже бывала там пару раз раньше. Она делала фотографии, и когда один из моих сотрудников из маркетинга проводил исследование по этой теме и писал блог, я попросил найти фотографии. Ну, нам нужны были фото к этой статье. И он нашел фотографии Carolina, попросил разрешения их использовать. Carolina и я были только рады, пока мы боремся за одно и то же дело. И когда я увидел эти фотографии, они были просто потрясающими и очень сильно передавали атмосферу и человеческую цену этих электронных отходов. И после этого я сказал: «Слушайте, давайте пригласим Carolina сюда. Я хочу взять у нее интервью». И это было самое первое видео, которое я когда-либо делал. Так что, знаете, скоро мы запускаем подкаст, но то было первое видео, которое я снял. И мы сделали его совершенно спонтанно, потому что мне нужно было задать ей вопросы на эту тему. Мы буквально просто поставили пару iPhone и сняли все это. И было просто невероятно узнать из первых рук, из ее опыта, каково там и что происходит с нашими электронными отходами. К тому моменту, когда мы дошли до конца, я, кстати, вчера вечером пересмотрел это видео с моей тещей, потому что она его раньше не видела. И это было очень кстати перед сегодняшним разговором, потому что все это было еще свежо у меня в голове. Но на самом деле это очень эмоционально — поехать туда и увидеть, что там происходит. И я хотел проследить всю цепочку поставок от самого начала: от портов, куда прибывают контейнеры, доверху набитые отходами. Потом их обычно везут в своего рода торговую зону, где продают подержанные товары. Например, если в контейнере куча телевизоров, кто-то выкупает всю партию целиком. Их все подключают и смотрят, какие работают. Мы видели, что работало примерно 20%. Итак, примерно 20% были рабочими. Остальное затем отправлялось в другой город. Там был еще один город, который, как правило, служил чем-то вроде ремонтного центра. Интересно. И там пытались починить все, что можно, и, возможно, еще около 20% удавалось восстановить. Часть того, что отремонтировать не получалось, шла на запчасти для ремонта. На самом деле это была красивая система, знаете, при всей ее неформальности — фактически идеальная производственная линия. Ремонтники сохраняли печатные платы от разных изделий в надежде, что однажды смогут продать эту плату другому ремонтнику. А потом все остальное в итоге становилось электронными отходами. Кто-то приезжал на мотоцикле с прицепом сзади и тащил этот мусор в Agbogbloshie — это район, известный как крупнейшая в мире площадка электронных отходов. Именно туда в итоге попадают эти изделия, и именно эту часть все обычно видят в документальных фильмах. Но мне бы очень хотелось, чтобы вы поняли всю эту цепочку целиком. И даже там печатные платы раньше тоже просто сжигали. Вообще, там часто сжигают вещи, чтобы добраться до металлов. Это самый быстрый способ добраться до ценности, если можно так сказать, на этом этапе. Им нужно сжечь все, чтобы добраться до меди, алюминия и прочего. Так что это ужасный процесс, действительно ужасный процесс для окружающей среды и особенно для их собственного здоровья. 

JS: Представьте, что приходится этим дышать — ничего хорошего.

Я провел две недели в этом районе и встречался с ребятами, которые делают эту работу. Некоторые люди пытались им помочь, предлагая более чистые способы, например, разделки кабеля. Но это не так быстро, а когда ты пытаешься прокормить семью на 2,50 доллара в день, скорость, к сожалению, получает приоритет над чистотой. Электроснабжение у них тоже не особенно стабильное. Так что у них были и механические проблемы с оборудованием. В общем, увидеть это своими глазами было просто невероятно — провести время с этими людьми и понять для себя человеческую сторону всего этого. Они просто пытаются выжить. Они просто пытаются прокормить свои семьи, как и мы. Это довольно отчаянная ситуация. И мне бы очень хотелось суметь действительно им помочь. Пока что мы оказали лишь небольшую поддержку. Моя долгосрочная цель — добиться, чтобы поставщики наших компонентов, а это огромные производители, поддержали это хотя бы в небольшом объеме. Знаете, я обычно привожу такой пример: мой телефон, например, Apple. Когда я его меняю, это стоит целое состояние. Если бы он обошелся мне на пять или десять долларов дороже, для меня это вообще ничего бы не изменило. Я бы даже не заметил. А если бы эти пять или десять долларов ушли в такое место, как это в Гане, там они могли бы принести огромную пользу, особенно с учетом масштабов. Так что, знаете, сравнительно небольшое пожертвование, если хотите, от пользователей техники могло бы действительно навести там порядок и одновременно помочь финансировать экономику. Ну то есть экономика там в таком отчаянном состоянии, что люди едут семь часов, чтобы жечь кабель. При небольшой помощи они могли бы полностью очистить всю эту систему и стать мировым центром переработки. 

JS: Да. Да. Если бы построили соответствующие объекты, поставили нормальное оборудование… в смысле, люди готовы работать. Так что, да, я определенно согласен. 

KMG: Да. Это трудолюбивые, замечательные люди. Правда, они были очень гостеприимны. Они были просто прекрасны. Я чувствовал себя в полной безопасности. Конечно, я там выделялся как белая ворона — блестящая белая голова среди местных. Меня, наверное, можно было заметить за километр, но да, это было здорово. Это было действительно очень интересно, и я отчаянно хочу сделать для них больше. 

JS: Спасибо за эту историю, потому что она дает понимание. Обычно видишь только общую картину, но никогда не слышишь, что происходит на месте. Так что, думаю, это очень ценно — реально увидеть, как все выглядит и как работает этот процесс. Все это куда-то девается. Материя не исчезает, а люди просто живут по принципу «с глаз долой — из сердца вон». Думаю, для многих это именно так.

KMG: Технологии для правильной переработки существуют. Просто это дорого. Знаете, кто-то должен это профинансировать и запустить. Люди там трудолюбивые. Там были потрясающие предприниматели. Я видел много такого, особенно у ремонтников: они брали вещи, которые мы бы выбросили, потому что они не работают, а они тратили время и учились их чинить. Они паяли крошечные устройства, крошечные компоненты в мобильные телефоны, в ноутбуки и ремонтировали их, как в старые времена. Мы ведь уже десятилетиями ничего не ремонтируем. Да. В лучшем случае выбрасываешь всю печатную плату и ставишь новую. А сегодня очень часто просто выбрасывают устройство целиком, и это настолько расточительно. Так что меня действительно успокаивало видеть, что вещам продлевают срок службы. 

JS: Да. И в будущем это будет критически важно из-за дефицита ресурсов. По мере того как мы как планета движемся дальше — больше потребления, больше дефицита — нам придется лучше работать в направлении повторного использования, переработки и ремонта, иначе это просто не будет устойчивым. 

KMG: Да. У меня в презентации, с которой я выступаю перед потенциальными клиентами, есть слайд с периодической таблицей. Если помните ее еще со школьных уроков химии, то три четверти этих элементов присутствуют в среднем мобильном телефоне. И многие из них редкие или находятся под угрозой исчерпания, и, возможно, лет через сто их уже будет невозможно найти. Их все труднее и труднее добывать. Многие конфликты в мире сейчас так или иначе связаны с полезными ископаемыми. Это большая проблема. Поэтому чем больше мы сможем сделать для сокращения потребления, тем лучше. 

JS: Конечно. Я хочу ненадолго сменить тему и поговорить о том, что я увидел у вас на сайте. У вас указаны варианты InPlant, консигнации и прямого выкупа. Хотелось бы понять, в чем разница между этими тремя вариантами. 

KMG: Хорошо. Да, когда я только начинал, у меня был бизнес из одного человека. Денег у меня не было совсем. Поэтому я создал 

модель, которую назвал консигнацией. Я мог физически забирать товары у поставщика, то есть у находящейся поблизости производственной компании. Буквально приехать на фургоне, забрать товар, отвезти его на свой склад и продавать от их имени. Так и появилась консигнация. И это было продиктовано необходимостью. У меня не было капитала, чтобы вложиться в закупку склада. Для одних это работало, некоторым клиентам такая схема нравилась, другим — нет. И мне просто приходилось работать с теми, кого это устраивало. Эта модель возникла из необходимости, потому что у меня не было капитала, чтобы физически выкупать складские запасы, и уж точно не было технологий, чтобы тогда делать что-то настолько сложное, как InPlant. InPlant появился намного позже. Так что начинал я с консигнации запасов и управления ими для клиентов. Клиенты часто спрашивали о выкупе за наличные, а на ранних этапах у меня просто не было денег, чтобы это предлагать. По мере того как в бизнесе накапливался капитал, я стал предлагать и выкуп за наличные, и консигнацию — в зависимости от предпочтений компании. Мы очень сильно ориентированы на клиента, поэтому я хочу давать выбор. Обычно затем мы начали работать с более крупными заводами. Когда мы вышли на предприятия с оборотом в миллиарды долларов и стали ходить по таким площадкам, то увидели, что примерно 1% выручки компании был заморожен в том, что мы раньше называли устаревшими запасами. То есть в том, что они больше никогда не используют. А 1% от миллиарда долларов — это все равно очень внушительный объем запасов. Но мы поняли, что на заводе есть гораздо больше запасов, которые оборачиваются медленно или являются избыточными. И это, как правило, уже около 10% выручки. То есть 10% от миллиарда долларов — это уже очень большая сумма денег, замороженная в запасах, которые сейчас не нужны и точно не понадобятся в ближайшем будущем. Обычно мы смотрим примерно на год вперед и определяем запасы, которые не будут израсходованы в течение года. Такие запасы мы считаем избыточными, активно выводим их на рынок и стараемся реализовать, потому что прогнозы меняются. Если у вас по прогнозу на руках запас на пять лет, для производственной компании это довольно некомфортная ситуация. Потому что если прогноз снизится, вы останетесь с этим товаром. Это и есть ваши будущие устаревшие запасы. Именно это мы и пытаемся предотвратить. Мы начали понимать, что на самом деле более серьезная проблема — это как раз медленно оборачиваемые избыточные запасы. С устаревшими запасами мы можем работать: можем выкупить их за наличные, можем взять на консигнацию. Но если клиент достаточно крупный, чтобы оправдать использование нашего продукта InPlant, который мы разработали сами примерно в 2010 году совместно с одним из крупнейших EMS-производителей в мире, — мы очень тесно с ними работали, — тогда у нас появилась возможность управлять всеми запасами прямо на их площадке. Отсюда и название. То есть физически на месте мы их не перемещаем. Мы не хотим нести дополнительные расходы на физическое перемещение и не хотим создавать лишнее экологическое воздействие, перевозя товар из одной страны в другую без необходимости. Поэтому мы можем оставить все на площадке. Если их прогноз растет, они могут использовать эти запасы, а если прогноз снижается, мы можем их продать. И все это работает в реальном времени, на живых данных напрямую из их MRP-системы. Будь то SAP или какая-то другая MRP-система, мы каждый день знаем, что доступно к продаже, можем это продавать и перемещать только после фактической продажи. То есть это очень эффективно. Мы можем работать с действительно низкой маржой. Клиент в таких ситуациях обычно возвращает все свои деньги, а иногда и больше. Так что это действительно классный продукт. 

JS: Это потрясающе. Да, очень круто. Я также видел, что у вас есть несколько кейсов. Насколько я знаю, один из них был по Corning Inc. Хотите немного рассказать об этом случае и просто привести пример того, как вся эта схема работает в реальной ситуации? 

KMG: Да, конечно. С Corning получилась интересная история. Они обратились к нам, когда их запасы находились у EMS-подрядчика. Они постепенно сворачивали работу с этим EMS и переносили часть бизнеса в другую компанию в другой стране. Они попросили нас прийти и посмотреть на запасы, которые были мертвыми. То есть для них — мертвыми, устаревшими. Объем был довольно большим, на многие миллионы долларов. Мы пришли, посмотрели и быстро поняли, что можем это перепродать. Но эти запасы нужно было физически забрать, потому что EMS обычно не предназначен для продажи единичных позиций и небольших партий. Если пытаться заставить EMS делать такое, у них обычно возникают сложности. Они привыкли отгружать паллеты готовой продукции. Вся их внутренняя логистика под это и заточена. А нам нужно иметь возможность отправлять маленькие посылки — скажем, с 10 000–100 000 компонентов. Во многих случаях это все равно очень маленькая упаковка. Так что подход тут совершенно другой. Некоторые EMS позволяют нам работать по модели InPlant, и мы настраиваем все это у них. Но с этим конкретным EMS у нас такого взаимодействия не было. Поэтому было решено вывезти запасы с площадки. И, буквально находясь там, опять же в очень клиентоориентированном режиме, просто пытаясь найти решение, мы, сидя за столом в переговорной внутри EMS вместе с клиентом, быстро пришли к выводу, что заставить их комплектовать, упаковывать и отгружать этот товар для нас по одной позиции за раз не получится. Мы поездили по району Гвадалахары и нашли стороннего логистического оператора, который, как нам показалось, сможет нас поддержать, и фактически запустили всю схему за неделю-две. Мы перевезли туда весь запас и стали управлять им уже оттуда. И мы до сих пор работаем с этими ребятами. С тех пор мы уже загрузили туда запасы от нескольких других мексиканских EMS. Так что это, по сути, создало для нас новую модель работы: мы можем забирать запасы из любой точки мира, развернуть одну из таких площадок со сторонним логистическим оператором — сейчас мы работаем с DSV — и запустить ее за одну-две недели. То есть совершенно новый запас: мы, например, недавно были во Вьетнаме и смотрели большую партию. Мы можем перевезти ее на площадку DSV и выставить на продажу в течение двух недель. Это очень круто. Мы можем быстро наращивать масштабы, быстро их сокращать, при необходимости перемещать запасы между странами. Сейчас у Вьетнама довольно интересные правила в отношении тарифов и НДС, в том числе как ответ на некоторые действия Дональда Трампа. Мир сейчас очень быстро меняется, поэтому нужно быть гибкими. Но Corning остались очень довольны тем, что мы сделали. Нам удалось существенно сократить этот объем запасов. Они поставили нам цель: если не ошибаюсь, им нужно было получить два миллиона фунтов к Рождеству — прошу прощения, долларов. Нам удалось это обеспечить, а затем они решили, что хотят продать остаток. И опять же, мы всегда готовы довести дело до конца, каким бы этот конец для клиента ни был, но все определяется клиентом. В данном случае клиент хотел просто подвести черту, двигаться дальше, начать новый финансовый год и списать вопрос. Поэтому мы выкупили остаток за наличные на основе нашей первоначальной оценки. Мы всегда проводим оценку в самом начале, а дальше можем предложить любую комбинацию вариантов: часть — за наличные, часть — консигнация, часть — InPlant. Мы можем комбинировать все это так, как удобно клиенту. Так что да, Corning — один из немногих примеров. Со всеми нашими клиентами у нас подписаны NDA, и большинство из них даже не разрешают нам о них говорить. Нам вообще нельзя их упоминать. Но Corning дали нам разрешение обсуждать, что именно там произошло. 

JS: Понятно. Да, это совершенно логично. Отлично, очень интересно слышать. Сейчас есть одна очень горячая тема, которую обсуждают буквально все, и, уверен, вас она тоже касается. Это ИИ. Играет ли ИИ какую-то существенную роль в вашей компании и в том, как она работает? 

KMG: Теперь — определённо да. Да. Я уже, наверное, лет четыре-пять без конца говорю про AI и терроризирую этим свою техническую команду. У нас есть собственные внутренние разработчики. Так что такие системы, как InPlant и другие, мы создали сами. У нас есть команда разработчиков. AI уже давно в центре внимания, и да, мне уже давно хотелось изучить, что с ним возможно, но до недавнего времени технология была не слишком удобной для пользователей. Поэтому примерно год назад мы начали экспериментировать с AI. Мы и раньше много занимались автоматизацией — именно поэтому и строили свои системы. Мы создали собственные внутренние системы, чтобы автоматизировать процесс заказов на закупку, обработку заказов на продажу, комплектацию и упаковку. Например, наши специалисты InPlant работают с iPad. То есть им буквально отправляют информацию: «Иди возьми этот компонент, сделай фото, отправь его, загрузи в iPad», а наши менеджеры по продажам автоматически получают сообщение: «Вот ваше фото», и сразу пересылают его клиенту. Но в автоматизации мы пошли гораздо дальше. Многие сейчас называют автоматизацию AI, и это не совсем верно. Поэтому мы не спешили громко заявлять: «Эй, мы используем AI», потому что это немного похоже на гринвошинг. Знаете, люди запрыгивают в «зелёную» повестку, и часто это не совсем соответствует действительности. Просто следуют тренду ради самого тренда, а не потому, что действительно в это верят. С AI очень похоже. Мы слышим, как многие говорят про AI, но действительно ли они его используют? Сейчас наши разработчики очень активно работают с AI. Для программирования они все сейчас используют Claude. Мы можем создавать индивидуальные решения намного, намного быстрее. Например, система InPlant была создана для одного конкретного очень крупного EMS. И каждый раз, когда переносишь её в другую EMS-компанию, требуются небольшие доработки. Её нужно менять, адаптировать, и иногда это занимает время. С AI теперь мы можем вносить такие изменения и кастомизации намного, намного быстрее. Буквально две недели назад у нас была общая встреча всей команды. Мы собрали всех сотрудников в Великобритании и провели то, что они называют сессиями vibe coding. Мы специально разделили людей не по отделам, а на смешанные межфункциональные группы. По-моему, получилось около шести групп, и каждой помогал технический специалист. Но техспециалистам не разрешалось предлагать идеи — они должны были только помогать нам переносить наши идеи в Claude. И это было потрясающе. Мы занимались этим один час, и каждая команда за этот час создала отличный веб-инструмент по своему выбору. Да, конечно, потом ему всё ещё потребовалась бы доработка, но получить физически работающую концепцию за час — это просто невероятно. Серьёзно, раньше на то, чтобы дойти до этого этапа, ушли бы месяцы, а тут мы получили это всего за один час. Так что это невероятно увлекательно, особенно для тех, кто хочет создавать индивидуальные решения. 

JS: Определённо. Мне кажется, многие компании ошибаются в том, что вместо использования этого как инструмента для оптимизации и улучшения своих процессов, как сделали вы, они пытаются заменить этим реальных людей в компании. Они воспринимают это как универсальное решение, где участие людей больше не нужно, а мне кажется, что это не так. Это должно помогать сотрудникам, а не заменять их. И именно из-за этого у людей и возникают проблемы. 

KMG: Мы с этим отлично развлекаемся. У нас есть сотрудники от 20 лет — вообще-то даже от 18 — и до шестидесяти с лишним, и сейчас в это вовлечены уже все. Я был на семинарах по AI, наверное, около года назад — и очных, и онлайн, — и там «эксперт» в комнате по сути использует ChatGPT как Google и рассказывает нам: «О, это потрясающе, он делает для меня такие замечательные вещи», — но это ведь самый базовый уровень использования таких инструментов. А вот когда начинаешь с его помощью писать код и создавать что-то — это просто невероятно, чего можно добиться и что вообще возможно. И именно этого мы и хотели добиться две недели назад: чтобы каждый человек в компании собственными глазами увидел, насколько AI может быть захватывающим. И энтузиазм был невероятный, как и то, что мы создали. Например, моя группа — я сам не слишком активно вмешивался, — у нас была девушка, которая любит путешествовать, и она сказала: «Мне очень нужен инструмент, который будет находить для меня лучший отпуск по лучшей цене и даже подсказывать, куда поехать». Я сказал: «Ну хорошо, это интересно». Но я-то обычно путешествую по работе и посещаю сразу несколько площадок. У меня скоро поездка в США, и я пытаюсь посетить около 20 разных компаний по всей территории США и Канады. Это будет где-то с середины июня и немного в июле. И это гораздо сложнее, намного сложнее. Поэтому я добавил в задачу и это. Мол: «Так, у меня есть все эти остановки, и мне нужно сделать всё максимально эффективно и экологично. Как мне это организовать?» Это сильно усложнило задачу. А потом, конечно, нам хотелось, чтобы всё ещё и выглядело круто. Ну, чтобы вращался глобус, чтобы можно было приблизить нужный регион и так далее. И при этом буквально за один час мы смогли сделать большую часть этого. 

JS: Да, это было фантастически. 

KMG: Невероятно. Очень круто. Некоторые другие идеи были не менее впечатляющими. 

JS: Отлично. И какой бы главный посыл вы хотели донести до любого производителя электроники, который сейчас нас слушает? Что они должны вынести из этого разговора? 

KMG: Я думаю, операционная эффективность — это то, чем занимаются все. А для многих компаний, если говорить о циркулярной экономике, это пока не приоритет. Давайте честно: производственные компании должны получать прибыль. Они должны выпускать продукцию. Им приходится отгружать товары, нередко по воздуху. От части таких вещей никуда не денешься. Но при этом все обычно поддерживают идею операционной эффективности, а циркулярная экономика — это просто одна из составляющих этой эффективности. Нет никакого смысла утилизировать, закапывать или уничтожать совершенно исправные компоненты. Зачем это делать? Мы максимально упрощаем этот процесс. Мы снимаем с вас всю трудоёмкость и все хлопоты. Просто дайте нам доступ к запасам в той форме, которая вам удобна, и мы позаботимся о том, чтобы они нашли хорошее применение, а вы вернули свои деньги. По сути, тут и думать не о чем. Так что, ради всего святого, перестаньте это игнорировать. Я до сих пор приезжаю на предприятия, а там говорят: «Ой, это всего лишь какой-то там процент от оборота», но ведь это прибыль. Это живые деньги уже сейчас. Даже если это 5% или 10% вашей выручки, но вы можете превратить это обратно в деньги — это огромная сумма. Вы буквально увеличиваете свою маржу прибыли. Так что главный посыл — перестаньте это игнорировать. Перестаньте откладывать это в сторону. Время от времени компании всё-таки обращают на это внимание. Финансовый директор видит большую цифру и внезапно начинает бить тревогу, люди звонят нам и говорят: «У нас проблема с излишками, мы хотим, чтобы вы помогли». Очень часто эту задачу просто спускают кому-то довольно младшему по должности. Человек немного этим занимается, может столкнуться с парой препятствий, потом ажиотаж спадает, финансовый директор переключается на что-то другое. И всё это просто кладут на полку. Проект откладывается, и для нас это очень неприятно, когда мы уже были на полпути к решению проблемы, а потом просто в этом месяце на неё нет фокуса — и всё исчезает. Но проблема-то накапливается и накапливается. Эти излишки только растут, и в какой-то момент их всё равно придётся куда-то девать или платить за их утилизацию. В конце концов за избавление от них придётся платить. Так что да, я всегда говорю: действуйте сейчас. Лучшее время посадить дерево — 20 или 30 лет назад, а если тогда не получилось, то лучшее время — сейчас. И здесь то же самое. Да, фраза не моя, но аналогия хорошая. 

JS: Если кто-то захочет связаться с вами или узнать больше о ваших услугах, как лучше всего обратиться к вам или в компанию? 

KMG: Да, componentsense.com. Связаться с нами можно несколькими способами. На нашем сайте есть номер телефона. В отличие от многих компаний, мы приветствуем телефонные звонки. Можете нам позвонить. Там же можно назначить встречу. Я, возможно, ещё пришлю вам некоторые детали, чтобы вы могли поделиться ими со своими слушателями. 

JS: Отлично. 

KMG: Да, с нами можно связаться многими способами. Поищите нас в Google, введите в Google Component Sense — и вы нас найдете, или просто спросите о нас в вашем любимом AI-инструменте. 

JS: И для всех, кому нужны эти ссылки: они будут указаны в описании на YouTube. Так что просто загляните ниже. Э-э, там будет все, что нужно, чтобы с нами связаться. 

Kenny, большое спасибо. Это было очень интересно и, надеюсь, действительно помогло некоторым людям по-новому взглянуть на целый мир, о котором многие, похоже, даже не задумываются. 

KMG: Таков был план. Да, надеюсь, что так и есть. Спасибо. 

JS: Итак, всем, кто слушал: большое спасибо, что были с нами. Возвращайтесь в следующий раз. У нас будет новый гость.