Warum Ihre Lieferkette jetzt KI braucht

Die Lieferkette der Elektronikbranche war noch nie so volatil, und Unternehmen, die KI ignorieren, riskieren, vollständig abgehängt zu werden. In dieser Folge des Ctrl+Listen Podcast spricht Moderator James mit Matthew Haber (CEO) und Phillip Gulley (CSO), den Mitgründern von Cofactr, in einem breit angelegten Gespräch darüber, wie KI die Hardware-Beschaffung, die Komponentenbeschaffung und das Lieferkettenmanagement grundlegend verändert. Von ihrer unerwarteten Ursprungsgeschichte — Touren für Coachella-Acts und Escape Rooms für The Walking Dead zu entwickeln — bis hin zur Lösung von Lieferzeiten von einem Jahr für den Pionier autonomer Fahrzeuge Zoox zeigen Matt und Phil, wie die Frustration über das Chaos in der Elektronik-Lieferkette sie dazu brachte, Cofactr von Grund auf aufzubauen.

Cofactr verändert heute die Art und Weise, wie Hardware-Teams von der Stückliste zu termingerecht gelieferten, kommissionierten Komponenten gelangen — mit einer kostenlosen Plattformstufe, die Reibungsverluste für Hersteller jeder Größe beseitigt. Hören Sie rein und erfahren Sie, wie KI alles übernimmt — von der Bereinigung von Lieferantenangeboten bis zur Verifizierung des Wareneingangs im Lager, warum 5 Beschaffungsprofis bei Cofactr die Arbeit von 50 erledigen können und warum die Volatilität der Lieferketten so schnell nicht verschwinden wird. Ob Startup-Ingenieur oder Procurement Manager in einem Fortune-10-Unternehmen — diese Folge ist Pflichtprogramm für alle, die sich im heutigen unberechenbaren Elektronikmarkt zurechtfinden müssen.

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Zentrale Erkenntnisse

• KI wird in Hardware-Lieferketten unvermeidbar. KI übernimmt inzwischen große Teile der Beschaffung, Datenextraktion und Auftragsverfolgung — Aufgaben, für die früher Dutzende von Menschen nötig waren. Unternehmen, die KI-gestützte Tools meiden, riskieren, hinter Teams zurückzufallen, die schneller und mit deutlich weniger Ressourcen arbeiten können.
• Die Volatilität der Lieferketten bleibt bestehen. Statt alle paar Jahre einer großen Störung sieht sich die Branche heute mit ständigen, wechselnden Engpässen konfrontiert, die durch Geopolitik, Zölle und die Komplexität von Halbleitern verursacht werden. Stabilität ist nicht länger die Norm. Anpassungsfähigkeit ist es.
• Große und kleine Hardware-Unternehmen teilen dieselben Engpässe. Ob Fünf-Personen-Startup oder globaler Konzern — Engineering-Teams kämpfen mit langen Lieferzeiten, der Teilebeschaffung und dem Management Tausender Komponenten. Größe schützt Unternehmen nicht vor diesen Problemen.
• Schnelle Iteration schlägt traditionelle Fertigungsansätze. Sich in der Prototypenphase ausschließlich auf große Auftragsfertiger zu verlassen, verlangsamt Teams. Unternehmen, die schnell iterieren — oft mit lokalen oder modularen Lieferanten — kommen schneller auf den Markt und reagieren besser auf Veränderungen.
• Reshoring nimmt Fahrt auf, bringt aber neue Herausforderungen ans Licht. Angesichts des wachsenden Drucks, im Inland zu fertigen, sind Unternehmen gezwungen, lokale Lieferantennetzwerke neu aufzubauen. Dieser Wandel erfordert bessere Transparenz, schnellere Lieferantensuche und moderne Werkzeuge als Ersatz für veraltete Prozesse.

Transkript

James Sweetlove: Hallo zusammen. Willkommen beim „Ctrl+Listen Podcast“, präsentiert von Octopart. Ich bin Ihr Host James und heute hier mit unseren beiden Gästen. Sie sind bereits zum zweiten Mal in der Sendung. Bei uns sind CEO und Mitgründer Matthew Haber sowie CSO und Mitgründer Phillip Gulley, beide von Cofactr. Danke, dass ihr wieder dabei seid. Schön, euch erneut hier zu haben.

Matthew Haber: Danke, dass wir da sein dürfen.

Phillip Gulley: Freut mich sehr, wieder hier zu sein, Mann.

James Sweetlove: Jederzeit. Dann machen wir doch eine kurze Auffrischung für alle, die euren ersten Auftritt verpasst haben. Könnt ihr uns ein wenig über euren Hintergrund erzählen — sowohl persönlich als auch über die Geschichte von Cofactr?

Phillip Gulley: Klar. Matt und ich kommen aus den Bereichen Technologie und Entertainment — so hat das Ganze tatsächlich angefangen. Wir arbeiten seit etwa 10 Jahren zusammen. Angefangen haben wir als Engineering-Lösungsunternehmen und haben Design- und Entwicklungsarbeit gemacht. Dazu gehörten alle möglichen verrückten Sachen — Touren für Bands, die zum Coachella gingen, Escape Rooms, Hardware für The Walking Dead, interaktive Schaufensterinstallationen für Tiffany & Co.

Als wir dann tiefer in den Design- und Engineering-Bereich eingestiegen sind, haben wir schließlich mit Unternehmen wie Zoox gearbeitet und ihnen geholfen, Prototypen zu entwickeln und Experience Design für autonome Fahrzeuge aufzubauen. Da wurde uns klar: Wir sollten uns ganz auf Hardware konzentrieren. Einer der Gründe, warum Zoox uns engagiert hat, war, dass sie eine Lieferzeit von einem Jahr hatten, um Proto-Boards zu bekommen und damit das In-Car-Erlebnis auszuarbeiten — was völlig verrückt war. Also kamen wir als Team für maßgeschneiderte Lösungen dazu, um ihnen den Übergang in die nächste Phase der Produkteinführung zu erleichtern.

Matthew Haber: Am Ende waren wir ziemlich stark vertikal integriert. Wir hatten spanende Bearbeitung im Haus, Formenbau, alle möglichen Dinge. Eines der wenigen Themen, die wir nicht intern abgedeckt haben, waren Leiterplattenbestückung und Elektronikfertigung. Genau deshalb wurden wir ständig von Lieferzeiten und Störungen in der Lieferkette ausgebremst. Unsere Kunden — große wie kleine — hatten mit denselben Problemen zu kämpfen.

Nachdem wir das Engineering-Unternehmen an Private Equity verkauft hatten, haben wir aus purer Frustration im Grunde einen Auftragsfertiger für Leiterplatten aufgebaut. Wir haben ein SMT-Haus gekauft und darauf aufgebaut. Und sehr schnell wurde uns klar: Der schwierige Teil ist nicht das Bauen der Leiterplatten. Auftragsfertiger sind darin großartig. Der schwierige Teil ist, alle Teile rechtzeitig an die Linie zu bekommen. Hunderte oder Tausende Teile jeden Tag. Das brachte uns dazu, Software und Infrastruktur zu entwickeln, um dieses Problem zunächst für uns selbst zu lösen — und daraus wurde schließlich Cofactr, für alle.

James Sweetlove: Interessant. Ihr habt wirklich eine spannende Reise hinter euch. Ihr habt so viele Bereiche abgedeckt. Das höre ich sehr gern.

Phillip Gulley: Oh ja. Wir führen in einer Bar nach ein paar Bier genug Gespräche, die noch deutlich schräger werden. Das wäre eine ganz eigene Welt der Unterhaltung.

James Sweetlove: Auf jeden Fall. Um die Erinnerung der Leute noch einmal aufzufrischen: Könnt ihr etwas über euer Produktangebot erzählen — also über euer Wertversprechen?

Matthew Haber: Letztlich bietet Cofactr Hardware-Teams den schnellsten und kosteneffizientesten Weg, von einer Stückliste, etwa aus Altium Designer, zu termingerecht an ihre Rampe oder an ihren Auftragsfertiger gelieferten Komponentenkits zu gelangen — mit vollständiger Rückverfolgbarkeit und Compliance. So können sich Hardware-Teams auf das Entwickeln und Designen von Produkten konzentrieren, statt auf die Beschaffung und Kommissionierung der Teile. Wir arbeiten mit Unternehmen vom Startup bis hin zu großen Fortune-10-Herstellern — insbesondere in Luft- und Raumfahrt, Verteidigung, Robotik und anderen kritischen Branchen.

James Sweetlove: Interessant. Und ich weiß, dass ihr in den vergangenen 12 Monaten einige große Veränderungen durchlaufen habt. Könnt ihr erklären, was sich verändert hat und wie sich das Unternehmen weiterentwickelt?

Phillip Gulley: Oh mein Gott, ja. Die Welt ist eine andere. Wir haben Zölle, geopolitische Verschiebungen — massive Störungen darin, wie mehrstufige Lieferketten funktionieren. Die inländische Fertigung steht vor neuen Herausforderungen, und Organisationen werden dazu angehalten, die Fertigung zurück in die USA zu holen.

Vor einem Jahr lag unser Fokus auf allgemeiner Beschaffung und wir hatten ein SaaS-Modell. Uns ist klar geworden, dass es fast schon eine moralische Verpflichtung ist, den Einstieg in das, was wir tun, einfacher zu machen und Ergebnisse schneller zu liefern, weil dies ein entscheidender Moment für die Fertigung ist.

Jetzt ist der Einstieg in die Plattform kostenlos. Wir haben unsere Präsenz ausgebaut — wir hatten ein Lager in New York, jetzt haben wir auch eines in Long Beach, weil wir mit vielen Unternehmen in Seattle und Los Angeles arbeiten. Außerdem haben wir Cogbase übernommen, wodurch eine durchsuchbare inländische Lieferantenbasis hinzugekommen ist. Wenn Sie also Leiterplattenfertigung, PCBA, neue Lieferanten oder Angebote benötigen — alles ist da. Wir versuchen, alles so zugänglich wie möglich zu machen und gleichzeitig die Infrastruktur für Wachstum bereitzustellen.

James Sweetlove: Fantastisch. Wie hat sich diese Veränderung auf euren Alltag ausgewirkt?

Matthew Haber: Das Unternehmen ist deutlich größer geworden. Vor einem Jahr waren wir etwa 15 Leute, jetzt sind wir ungefähr 50. Unser Kundenstamm ist erheblich gewachsen — sowohl in der Anzahl als auch im Umfang. Allein in den vergangenen zwei Wochen hatten wir ein Kundenwachstum von über 50 %. Das verändert unsere Arbeitsweise. Es ist spannend, und wir fühlen uns in interessanten Umgebungen wohl.

Die geopolitischen und wirtschaftlichen Veränderungen sorgen in Lieferketten für intellektuell sehr spannende Arbeit. Wir sitzen jetzt in Gesprächsrunden, in denen wir früher nicht gewesen wären — sowohl in der Industrie als auch in Regierungsstellen — und die Resonanz darauf war sehr erfreulich.

Phillip Gulley: Alles fühlt sich viel realer an. Mitglieder unseres Teams haben mehr Zeit in Washington, D.C. verbracht, als wir erwartet hätten, und dort Gespräche über kritische Fertigung geführt. Die Lieferantensuche hat sich von „Es wäre schön, noch jemanden anderen zu finden“ zu „Mir wird gesagt, ich soll so vollständig wie möglich zurück ins Inland verlagern“ verändert. Das ist eine enorme Herausforderung.

Matthew Haber: Und Skalierung ist ungewöhnlich. Einige unserer Kunden haben früher nur eine Handvoll Drohnen pro Jahr gebaut, und jetzt fahren sie auf Hunderttausende hoch. Bei jeder Skalierungsstufe bricht etwas auf. Es ist eine völlig neue Welle von Hardware-Unternehmen, stark finanziert, schnell skalierend und mit modernen Tools arbeitend. Selbst etablierte Unternehmen sagen jetzt: „Wir können uns schneller bewegen.“ Das ist spannend.

James Sweetlove: Interessant. Dann lasst uns darüber sprechen, wie ihr euch abhebt. Was bietet ihr dem EE-Markt, was andere nicht bieten?

Phillip Gulley: Zugegeben, wir haben ein etwas verwirrendes Geschäftsmodell. Die Leute hören „BOM-Daten-Upload“, „Sourcing“, „Beschaffung“ und verstehen das. Dann sagen wir: „Wir haben Lagerhäuser“, und das überrascht die Leute immer. Wir nehmen tatsächlich Material entgegen, bearbeiten es weiter, kommissionieren es, lagern es ein und stellen sicher, dass Kunden kritische Teile für die Fertigung verfügbar haben.

Wir kombinieren hochwertige Daten, KI-Tools, physische Lagerhaltung und Menschen zu einer End-to-End-Lösung, die von der BOM bis zum montierten Produkt reicht. Das ist einzigartig.

Matthew Haber: Stellen Sie es sich wie eine unendlich skalierbare Armee erstklassiger Commodity-Manager für Elektronik und Beschaffungsexperten vor – angetrieben von KI. Dazu kommt unbegrenzt skalierbare 3PL, die für Elektronik ausgelegt ist – ESD-sicher, klimakontrolliert, sicher und ITAR-registriert. Alles eingebettet in moderne Software. Und das Ganze skaliert mit Ihnen. Sie müssen weder die Infrastruktur aufbauen noch das entsprechende Personal einstellen.

Wir sind Software, Menschen und Lagerhäuser – alles eng integriert. Alle drei Bereiche gut zu beherrschen, ist unglaublich schwer. Deshalb macht es sonst niemand.

Phillip Gulley: Wir haben gestern mit einem Kunden gesprochen, der sagte, dass es derzeit fast unmöglich ist, Führungskräfte für die Lieferkette einzustellen. Besonders in der Elektronik. Es gibt einfach nicht genug Leute, und die Nachfrage ist enorm.

James Sweetlove: Ja, das ergibt Sinn.

Matthew Haber: Und das Gedächtnis ist kurz. Während Covid gerieten alle in Panik – und ein Jahr später taten alle so, als wäre alles wieder in Ordnung. Dann kamen Sanktionen, und schon gab es die nächste Panik. Alle paar Jahre heißt es wieder „die schlimmste Störung aller Zeiten“, und dann vergessen es die Leute. Wir sind einfach konstant da und kümmern uns um jede Phase dieses Zyklus.

James Sweetlove: Als wir das letzte Mal gesprochen haben, haben Sie erwähnt, dass Sie auf Basis von Kundenfeedback eine kostenlose Stufe eingeführt haben. Was war der Auslöser dafür?

Phillip Gulley: Lieferkette fühlt sich für viele transaktional an. Die Leute denken: „Ich will Dinge kaufen; die Dinge sollten ankommen.“ Laufende Softwaregebühren zu zahlen, fühlt sich für sie seltsam an. Wenn es unsere Mission ist, die Lösung dieses Problems für die heimische Fertigung einfacher zu machen, dann sollte die Plattform kostenlos eingeführt werden können.

Matthew Haber: Es bringt auch die Anreize in Einklang. Wenn wir Menschen im Voraus zahlen lassen, müssen sie uns vertrauen, bevor sie Ergebnisse sehen. Mit der kostenlosen Stufe sagen wir: Wir sind so überzeugt, dass das Produkt Ihnen Geld und Zeit spart, dass Sie uns am Ende ohnehin über die Nutzung bezahlen werden – durch Gebühren auf Einkauf und Lagerhaltung. Aber die Software selbst ist kostenlos, weil wir möchten, dass Sie den Mehrwert sofort sehen.

James Sweetlove: Worin besteht also der Unterschied zwischen der kostenlosen Stufe und den kostenpflichtigen Stufen?

Matthew Haber: Hauptsächlich bei Integrationen und Enterprise-Funktionen. Einige Integrationen sind in der kostenlosen Stufe verfügbar. Komplexere Integrationen – SAP, Oracle – erfordern Anpassung und Support, deshalb sind sie kostenpflichtig. Auf Enterprise-Ebene gibt es außerdem fortschrittlichere Reporting-Tools. Aber viele große Kunden nutzen die kostenlose Stufe, was großartig ist.

James Sweetlove: Sie haben vorhin KI erwähnt. Wie entscheidend ist KI für die Prozesse, die das alles möglich machen?

Matthew Haber: Sehr. Und in immer größerem Umfang. Kunden sehen das in Funktionen wie dem Auslesen von Lieferantenangeboten oder der Datenextraktion. Aber hinter den Kulissen nutzen wir KI für die Extraktion technischer Daten, die Kommunikation mit Lieferanten, die Nachverfolgung von Zehntausenden von Teilen und das Management von Bestellungen. Wir schaffen mit einer Handvoll Menschen, wofür man normalerweise 100 bräuchte. Sogar im Lager übernimmt KI den Wareneingang, das Fotografieren, das Lesen von Etiketten und den Abgleich von Lieferscheinen. Menschen kümmern sich um Sonderfälle; KI übernimmt den Rest.

Phillip Gulley: Und das Magische ist, dass Kunden davon kaum etwas sehen. Die Zahl der Probleme, die gelöst werden, bevor ein Kunde überhaupt davon hört, ist enorm. Wir kennen den Status jedes Teils, jede Menge, jede Sendung. Keine verlorenen Teile. KI macht das möglich.

Matthew Haber: Von unseren 50 Mitarbeitern sind weniger als fünf im Einkauf tätig und unterstützen etwas, wofür normalerweise 50 bis 100 Personen nötig wären. Das ist KI mit realen Ergebnissen.

James Sweetlove: Fantastisch. Ich finde es großartig, KI auf diese Weise eingesetzt zu sehen.

Matthew Haber: Absolut.

Phillip Gulley: Menschen sollten keine stumpfe Routinearbeit machen. Sie sollten die strategische Arbeit machen – die Kunst.

James Sweetlove: Hier ist also noch eine unternehmensbezogene Frage, bevor wir zu Branchentrends kommen. Welche Unterschiede sehen Sie zwischen den Anforderungen kleiner und großer Unternehmen an die Lieferkette?

Matthew Haber: Überraschend wenige. Wir arbeiten mit Start-ups mit fünf Personen ebenso wie mit riesigen globalen Unternehmen, und die täglichen Schmerzpunkte sind erstaunlich ähnlich. Große Unternehmen haben mehr Hebelwirkung, aber innerhalb dieser Unternehmen gibt es Hunderte kleiner Teams mit 20 oder 30 Personen, die den Einkauf mit Kreditkarten managen – gar nicht so anders als ein Start-up. Wir unterstützen beide Enden des Spektrums.

Phillip Gulley: Ich ergänze eine konträre Sichtweise: Riesige kommerzielle Hardware-Unternehmen erhalten von ihren Fertigungspartnern einen hervorragenden Lieferkettenservice, weil sie Millionen von Einheiten produzieren. Für schnelle Iteration funktioniert das aber nicht. Wenn Sie Ihren skalierten Fertigungspartner für Prototyping einsetzen, werden Sie langsamer. Das Beispiel PlayStation versus Xbox ist perfekt – PlayStation hat mit lokalen Partnern schneller iteriert und Xbox schneller auf den Markt gebracht.

Agilität gewinnt. Das sehen wir in der gesamten Branche.

Matthew Haber: Und außerhalb der Unterhaltungselektronik haben große Unternehmen oft geringe Stückzahlen pro SKU. Ein großer Chiphersteller produziert vielleicht Millionen von Chips, verwaltet aber gleichzeitig 20.000 PCBAs in kleinen Mengen. Deren Schmerzpunkte sehen aus wie die von Start-ups – nur vervielfacht.

James Sweetlove: Ich liebe diese Erklärung. Lassen Sie uns also über das große Ganze sprechen. Welche Rolle wird KI Ihrer Meinung nach in Zukunft in der Lieferkette spielen? Gibt es überhaupt einen Weg nach vorn ohne sie?

Matthew Haber: Ja, KI ist essenziell. KI wird die Lieferkette nicht abschaffen – sie wird weder menschliche Beziehungen noch strategische Verhandlungen ersetzen –, aber sie wird enorme Mengen an Routinearbeit ersetzen. Unternehmen, die KI meiden, werden nicht mithalten können. Vielleicht nicht morgen, aber bald. Das Tempo ist zu hoch.

Aber die meisten Unternehmen werden keine eigene KI implementieren. Sie werden Werkzeuge nutzen – Altium, ERPs, Cofactr –, in die KI von Experten bereits integriert wurde. Das ist die Zukunft.

Phillip Gulley: Genau. Denken Sie an juristische Vertragsredlines. KI bringt Sie zu 99 % ans Ziel. Anwälte sollten keine Routinearbeit machen – sie sollten auf hohem Niveau argumentieren und denken. Dasselbe gilt für die Lieferkette.

James Sweetlove: Sehen Sie ständige Disruption als die neue Normalität?

Phillip Gulley: Ja. Es gibt keine Normalität. Stabilität würde voraussetzen, jedes Element einer globalen Lieferkette zu kontrollieren, und das ist unmöglich.

Matthew Haber: Chips sind die komplexesten Produkte, die Menschen herstellen, mit den komplexesten Lieferketten. Kombiniert man das mit geopolitischer Instabilität, dann ja – Disruption ist konstant. Nicht alles gleichzeitig wie bei COVID, aber rotierende Inseln des Chaos. In einem Quartal ist es Nexperia, im nächsten Quartal jemand anderes. Man kann es nicht vorhersagen. Man kann nur Resilienz aufbauen.

Phillip Gulley: Einfach gesagt: Ich weiß nicht, ob es in meinem Leben jemals einen Moment gab, in dem ich mit Sicherheit sagen konnte: „In 90 Tagen kann ich Ihnen Guacamole machen.“ Wenn das schon für Avocados gilt, dann gilt es erst recht für komplexe Hardware.

James Sweetlove: Fantastische Analogie. Ich glaube, den Menschen ist mehr denn je bewusst, wie fragil Lieferketten sind. Unternehmen wie Ihres werden entscheidend sein. Vielen Dank.

Matthew Haber: Ganz meinerseits.

Phillip Gulley: Wir mögen dich auch, James. (lacht)

James Sweetlove: Eine letzte Frage. Wenn die Leute verfolgen möchten, was Sie tun, oder die kostenlose Stufe ausprobieren wollen – wohin sollten sie gehen?

Matthew Haber: Cofactr.com — C‑O‑F‑A‑C‑T‑R.com. Wir sind auch auf LinkedIn. Sie können das Unternehmen finden oder Phil und mich direkt finden. Wir sind leicht erreichbar und würden uns freuen, jedem beim Zugang zur kostenlosen Stufe zu helfen.

James Sweetlove: Fantastisch. Vielen Dank. Wir müssen Sie in weiteren 12 Monaten wieder einladen – ich bin sicher, die Welt wird dann wieder nicht wiederzuerkennen sein.

Matthew Haber: Da bin ich mir sicher.

Phillip Gulley: Danke, James.

James Sweetlove: Jederzeit. Und danke an alle, die zugehört haben. Schalten Sie beim nächsten Mal wieder ein, dann haben wir einen weiteren Gast für Sie.