Il Project Managment – Parte Seconda

Cosa è il Project managment

Eccoci giunti alla seconda puntata di questi miei piccoli interventi introduttivi nel mondo del Project Managment affinché si possa trasporre questo ambito di conoscenza nel settore, più specifico, della progettazione elettronica. Siamo arrivati ora a definire, nella sua accezione più ampia, cosa si intende per Project Managment. Sulla parola “Project” ho già speso nella precedente puntata le parole formali atte a definirlo: “uno sforzo inferiore a tre anni, che si trovi in reciproca relazione con organizzazioni, obiettivi, processi decisionali e budget ben definiti” (Archibald). Quindi rappresenta in buona sostanza uno sforzo atto al raggiungimento di un obiettivo ed in stretta relazione alle risorse che devono essere ben definite. Più complessa invece è la parola “Managment”. Mi piace indicare cinque possibili forme che indicano la completa parametrizzazione di questo termine:

• Governo
• Direzione
• Coordinamento
• Gestione
• Insieme di azioni

Se invece ci si approcciasse, per la sua definizione, ad una origine più “classica”, dovremmo tirare in ballo il latino: “Manu agere” da cui deriva il termine “maneggio” ovvero “agire con mano”, la possibilità di governare, tenere le redini di un cavallo, e se il cavallo è una situazione piuttosto che un evento, o meglio un progetto, il Project Manager è il “fantino” che sa guidare e condurre il progetto.

La enorme letteratura sul Project Managment

Operando una semplice ricerca su Google si evince che virgolettando la sola parola chiave

Non parliamo dei libri. Solo nel portale italiano di vendite online più famoso, possiamo trovare più di 50.000 libri!

In tutta questa sconfinata letteratura esistono dei testi che gli addetti ai lavori definiscono “sacri”, le pietre miliari del Project Managment. Questi sono, tanto per citarne qualcuno, dei seguenti autori:

• Russel Archibal
• Harold Kerzner
• Alberto Nepi
• Il Project Managment Body ok Knowledge (anche noto come PMBOK ®)
• Le Individual Competence Baseline (ICB®) della International Project Managment Association (IPMA)
• Guida alle conoscenze di gestione progetti edito dall’Istituto Italiano di Project Managment (ISIPM)

UNI ISO 21500

Se vogliamo parlare di cosa è il Project Managment, non si può prescindere nel non focalizzarsi sulla norma di riferimento di questa disciplina, pubblicata il 09 maggio 2013, la UNI ISO 21500. Tale norma è una guida e descrive i concetti che sono alla base del Project Managment, pertanto non vuole descrivere in maniera ampia tale disciplina, piuttosto la vuole sintetizzare affinché una qualunque organizzazione, sia essa pubblica che privata, la possa adottare nei suoi lineamenti generali per qualunque tipo di progetto, indipendentemente dalla sua estensione fisica e temporale. È una sorta di vademecum ove, ad alto livello, sono indicate le buone pratiche nella gestione dei progetti, che vengono inseriti nel contesto più ampio di programmi. Tra le indicazioni a cui la norma fa riferimento vi è la “Strategia organizzativa”. Essa serve per capire l’input da cui i progetti entrano all’interno delle strategie organizzative di una azienda o organizzazione.

Molto sinteticamente, in una azienda o organizzazione, si opera con la catena del valore. Abbiamo le “visioni” (vision) che i vertici hanno della azienda stessa e queste rappresentano le strategie. Da queste derivano quindi le opportunità possibili, che possono essere “n”. Si opera allora una selezione da cui ne scaturiscono dei progetti. Essi infine contribuiscono a generare dei benefici.

Scomposizione del Project Managment

L’approccio alla trattazione del Project Managment si può strutturare decomponendolo in due strade:

• Aree Tematiche
• Processi

Gran parte delle trattazioni accademiche, opera attraverso i gruppi per aree tematiche, ma molti sacri testi, seguono l’approccio per gruppi di processi in quanto più vicino alla norma. Analizziamoli entrambi.

Gruppi per aree tematiche

Come primo elemento è importante considerare la gestione degli “stakeholders”. Essi, come abbiamo visto nella precedente puntata, rappresentano tutte quelle persone, enti, organismi interessati ad un progetto. Successivamente si devono comprendere tutti quei processi necessari a identificare e definire gli “ambiti” (scope) di definizione delle disponibilità (deliverable), richieste per quel dato progetto. In pratica l’ambito definisce come deve essere fatto il lavoro che presiede il progetto. Altro elemento fondamentale sono le “risorse” che comprendono, oltre che quelle economiche, anche: persone, impianti, macchinari, materiali, strumenti, infrastrutture. Non bisogna poi dimenticarsi il fattore “tempo”, come quell’elemento che comprende la programmazione di tutte le attività. Un programma dei tempi permette quindi di monitorare costantemente l’avanzamento del progetto. La definizione di un budget poi, permette di definire quelli che sono i “costi”. Il costante monitoraggio delle spese, controlla se i processi stanno attuandosi secondo gli elementi delineati: stakeholders, ambito, risorse, tempo. Se uno solo di questi esce dalla programmazione del budget, i costi variano. Il controllo permette di verificare che non si fuoriesca dai limiti imposti. Un progetto senza budget e senza controllo dei costi è una utopia. Facendo un parallelo nel mondo del gioco d’azzardo, è come presentarsi ad un tavolo della roulette disponendo di capitali senza limiti!

Prima o durante l’inizio di un progetto, ci possono essere i cosiddetti “rischi”. Essi possono essere negativi e quindi costituire delle vere e proprie minacce, oppure positivi e quindi tramutarsi in opportunità. La “qualità” è l’elemento necessario a garantire l’assicurazione che tutti i processi/prodotti siano conformi ad uno standard di attività e di materiali, che non siano difformi da regole e/o prestazioni, caratteristiche, forma, tipo, varietà, classe, etc. Il “rifornimento” o “approvvigionamento” (provisioning) sono quei processi atti alla pianificazione dell’acquisizione di prodotti, servizi e/o forniture richiesti dal progetto. In questa fase è importante la gestione delle relazioni con i fornitori. In senso più ampio,“Comunicare” è elemento essenziale in ogni gruppo e/o organizzazione, pertanto non si può prescindere dal non considerarlo come quell’insieme di processi necessari alla pianificazione ed alla gestione della disseminazione delle informazioni, sia prima che durante l’attività di un progetto.

Ho elencato tutti gli elementi utili alla gestione di un progetto ed alla sua attuazione e controllo, ma essi non sono nulla se concepiti in maniera disgiunta. Diventa fondamentale un ultimo elemento che è l’”integrazione”. Esso è il trait d’union di tutte le attività viste, ed il solo e unico che permette di fondere e coordinare, tutte le attività ed i processi, chiudendone le diverse specificità in una sorta di catena d’unione che integra il progetto e lo completa.

Questo è il lavoro del Project Manager, colui che integra tutti i lavori precedenti al fine di allinearli e coordinarli.

Gruppi di processi

L’analisi del Project managment per processi, risulta un approccio più semplice, applicando la norma UNI ISO 21500. Esso è sintetizzabile nella figura che segue.

La figura 5 è molto esplicativa e va letta da sinistra a destra. Il progetto richiede un “avvio”, segue la fase di “pianificazione” (la strada da seguire per quel dato progetto), e successivamente la sua attualizzazione, “esecuzione”. Esso poi va “controllato” affinché gli ingranaggi del progetto siano sempre oliati e non si inceppino mai. Il ciclo che è alla base del trinomio: Pianifico, Eseguo, Controllo, con una sorta di ciclo (loop) reiterabile “n” volte, ricorda quello di Deming della qualità, ma non deve indurre in errore. In un sistema di gestione dei progetti si ha sempre un avvio ed una fine, contrariamente a quello applicabile nella qualità, ove il processo di perfezionamento (dei processi) deve essere continuo. Solo alla fine di “n” cicli finiti di pianificazione, esecuzione e controllo si esce, e finalmente si perviene al traguardo: la “chiusura” del progetto.

Sintesi del modello dei processi di Project Managment

Possiamo a questo punto sintetizzare con due figure riassuntive il modello dei processi di Project Managment, secondo la norma UNI ISO 21500, mettendo insieme i gruppi tematici con quelli di processi analizzati separatamente nei paragrafi precedenti.

Come è possibile vedere nella figura 7, essa individua nella griglia di intersecazione, 39 processi elementari, che rappresentano il Project managment nella sua attuazione completa. Per ognuno di questi processi la norma UNI ISO 21500 individua i processi di “input” e quelli di “output”. Anche per questa volta abbiamo finito. Nel prossimo articolo, concluderemo parlando della figura del Project manager.