압박 속의 조달: CFO의 비용 절감 목표에 도전하기

구매 부서에 있다는 것을 알게 되는 순간, "좋은 아침"보다 "비용 절감"이라는 말을 더 자주 듣게 됩니다. 매 분기마다, CFO로부터 현실과는 동떨어진 조달 및 공급망 복잡성을 고려하지 않은 새로운 비용 절감 목표를 설정받게 됩니다. 마치 아무도 이기지 못하는 "The Price Is Right"라는 끝없는 에피소드에 있는 것 같습니다.

스크립트를 바꾸는 방법에 대해 이야기해 봅시다.

CFO의 관점 이해하기 (네, 그들도 도전과제가 있습니다)

좋습니다, 시작해 봅시다: CFO들이 재미로 비용 절감 목표를 제시하는 것이 아닙니다. 그들은 자신들만의 도전과제를 가지고 있습니다:

1. 전반적인 관리: CFO는 여러 제품, 부서, 때로는 전체 회사에 대한 재무 전략을 마련해야 합니다. 모두를 만족시키는 일관된 재무 계획을 만드는 것? 보기보다 쉽지 않습니다.
2. 이익 및 현금 흐름 예측: 또한 얼마나 많은 돈이 들어오고 나가는지 예측하는 역할도 맡고 있습니다. 이것은 단순한 추측이 아니라 회사를 유지하고 수익성을 유지하기 위해 가능한 곳에서 비용을 절감하는 방법을 찾는 것을 의미합니다.
3. 분석가 및 투자자와의 대화: 공개 회사의 경우, CFO는 명확하고 긍정적인 재무 지침을 기대하는 분석가와 투자자들과 대면해야 합니다. 비용 절감은 종종 주가를 끌어올리고 투자자들을 만족시킬 수 있는 깔끔한 이야기가 됩니다.
4. 경제적 변수 대처하기: 인플레이션, 공급망 문제, 시장 변화 등 CFO가 다루어야 할 문제들입니다. 비용을 절감하는 것은 이러한 예측 불가능한 요소들을 관리하고 회사를 안정적인 상태로 유지하려는 그들의 시도 중 하나입니다.

그래서 예, CFO가 비용 절감에 집착하는 것처럼 보일 수 있지만, 그들은 자신들만의 압박을 관리해야 합니다. 하지만 즉각적인 절약에만 초점을 맞추는 것이 결국 더 큰 문제로 이어질 수 있다는 것을 잊지 말아야 합니다—당신이 너무나 잘 알고 있는 사실입니다.

왜 반대하는가

매 분기마다 새로운 비용 절감 목표가 주어지고, 그 목표를 달성하는 것이 당신의 임무입니다. 하지만 무조건적인 절약 추구가 전부는 아니라는 것도 알고 있습니다. CFO 주도의 비용 절감 명령에 반대하는 이유는 다음과 같습니다:

1. 목표는 실패를 시사합니다: 무작위 비용 절감 목표는 이미 최적의 비용을 확보하지 못하고 있으며, 매일 내리는 전략적 결정과 조달의 복잡성을 무시한다는 것을 시사합니다.
2. 당신의 역할을 무시합니다: 목표는 당신의 일이 단지 최저 가격을 찾는 것만이 아니라는 사실을 무시합니다; 당신은 비용과 품질, 배송 시간, 공급업체의 신뢰성을 균형있게 고려하고 있습니다. 당신은 단지 흥정을 하는 것이 아니라 전략적으로 조달하고 있습니다.
3. 게임이 아닙니다: 하지만 보상과 연계된 임의의 비용 절감 목표는 이를 게임으로 바꾸고, 당신은 게임에서 이기는 방법을 알고 있습니다. 예를 들어, 10% 비용을 절감할 수 있다면, 한 번에 모두 가져가야 할까요, 아니면 다음 다섯 분기 동안 2%씩 가져가야 할까요? 게임의 규칙에 따라 다릅니다.
4. 구석구석을 자르도록 장려합니다: 절약 목표를 달성하는 것만 중요할 때, 의심스러운 전략으로 이어질 수 있습니다. 품질이나 배송에 타협하더라도 더 저렴한 공급업체로 전환하는 것이 유혹적일 수 있습니다. 하지만 단기적인 승리가 결함 증가나 더 많은 비용을 초래하는 지연과 같은 장기적인 골칫거리로 이어질 수 있다는 것을 알고 있습니다.
5. 큰 그림을 무시한다: 초기 비용에만 초점을 맞추는 것은 실수입니다. 구매의 진정한 비용은 취득부터 처분에 이르기까지 모든 것을 포함한다는 것을 알고 있습니다—총 소유 비용(TCO). 약간 높은 가격이지만 품질과 서비스가 더 좋은 공급업체는 숨겨진 비용을 피함으로써 장기적으로 더 많은 돈을 절약할 수 있습니다.

밀어붙임으로써, 당신은 단지 CFO의 목표에 저항하는 것이 아니라, 회사의 성공에 기여하는 모든 요소를 고려하는 더 현명하고 전략적인 조달 접근 방식을 옹호하고 있습니다.

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총 소유 비용(TCO)의 중요성

단기 비용 절감을 넘어서려면, 총 소유 비용 접근 방식을 옹호하는 것을 고려해 보세요:

• 전체적인 관점: TCO는 초기 가격뿐만 아니라 구매와 관련된 모든 비용을 고려합니다. 이에는 유지보수, 다운타임, 처분이 포함됩니다.
• 장기 절약: 초기 비용이 더 높지만 신뢰성과 품질이 더 좋은 공급업체를 선택하면, 제품 결함과 지연과 같은 문제를 피하면서 시간이 지남에 따라 비용을 줄일 수 있습니다.
• 전략적 의사결정: TCO에 초점을 맞춤으로써, 조달 결정을 장기적인 회사 목표와 일치시켜 지속 가능한 가치를 단기 절감보다 우선시할 수 있습니다.

전자 OEM을 위한 총소유비용(TCO) 측정

1. 초기 구매 비용

• 표준 비용: 가격 벤치마크 설정과 예산 편성을 위해 예상되는 부품이나 PCB 조립품의 예산화된 또는 예상 비용입니다. 이는 비용 절감을 측정하기 위해 사용되는 기준 비용입니다.
• 구매 가격 차이(PPV): 표준 비용과 실제 지불된 구매 가격 사이의 차이입니다. 이 지표는 시장 변화나 공급업체 협상으로 인한 절감(유리한 PPV) 또는 더 높은 비용(불리한 PPV)을 포착합니다. PPV는 구매 주문(PO)이 발행될 때가 아니라 품목이 수령될 때 실현됩니다.
• 배송 및 처리: 부품이나 PCB 조립품을 운송하는 데 관련된 비용으로, 운임, 관세 및 특별 취급 수수료를 포함합니다.

2. 취득 비용

• 테스트 및 검사: 수령한 부품이나 PCB 조립품이 품질 및 사양 기준을 충족하는지 확인하기 위해 테스트 및 검사와 관련된 비용입니다.
• 설정 및 통합: 최종 제품에 구성 요소나 PCB 조립품을 설정하고 통합하는 데 관련된 비용, 노동 비용 및 필요한 특수 장비나 도구를 포함합니다.

3. 운영 비용

• 에너지 소비: 구성 요소 및 PCB 조립품의 조립이나 테스트에 사용되는 장비를 운영하는 데 필요한 에너지 비용.
• 유지보수 및 수리: 조립 장비의 유지보수 및 수리 또는 불량 구성 요소나 PCB 조립품의 재작업과 관련된 비용.
• 소모품 및 용품: 조립 중에 사용되는 소모품에 대한 지속적인 비용, 예를 들어 납땜, 플럭스 또는 기타 재료 등.

4. 다운타임 비용

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• 생산 지연: 구성 요소 부족, 품질 문제 또는 장비 다운타임으로 인한 생산 지연과 관련된 비용.

5. 품질 비용

• 재작업 및 폐기: 구성 요소나 PCB 조립품이 품질 기준을 충족하지 못하고 재작업하거나 폐기해야 할 때 발생하는 비용, 이러한 활동과 관련된 노동 및 재료 비용을 포함합니다.
• 품질 위험: 품질 문제로 인한 잠재적 비용, 구성 요소 실패, PCB 조립품이 사양을 충족하지 못하거나 제품 수명 주기 동안 발견된 신뢰성 문제와 관련된 반품, 보증 청구 또는 고객 불만을 포함할 수 있습니다.

6. 복원력 비용

• 공급망 위험: 공급망에서 발생할 수 있는 잠재적 중단과 관련된 비용, 예를 들어 부품 납기 지연이나 공급업체에 영향을 미치는 지정학적 문제 등이 있습니다.
• 백업 및 대비 계획: 백업 공급업체 개발 및 유지 관리와 관련된 비용,재고 버퍼, 또는 위험을 완화하고 연속적인 운영을 보장하기 위한 대비 계획에 대한 비용입니다.

관찰: 초기 구매 비용은 직접 비용으로, 일반적으로 상품 판매 비용(COGS)의 일부이며 측정하기가 비교적 쉽습니다. 반면에, 다른 요소들—취득 비용, 운영 비용, 다운타임 비용, 품질 비용, 그리고 복원력 비용은 간접적입니다. 이들은 종종 COGS에 직접적으로 귀속되지 않으며 측정하기 어려울 수 있지만, 소유 총 비용에 큰 영향을 미칩니다.

더 나은 접근 방식: 조달에서의 전략적 정렬

가치를 진정으로 활용하기 위해서는, 기업들이 비용 절감에 대한 좁은 초점에서 벗어나 더 전략적인 접근 방식으로 전환해야 합니다. 이는 확립된 모델과 모범 사례를 사용하여 조달 및 공급망 활동의 효과를 측정하고 향상시키는 것을 의미합니다.

• TCO 모델 활용하기: Gartner의 TCO 모델이나 CIPS TCO 모델과 같은 총소유비용 모델을 도입하여 조달 결정과 관련된 모든 비용을 포착하세요. 이 접근법은 구매 가격뿐만 아니라 운영 비용, 유지 보수, 품질, 위험도를 고려하여 조달 전략을 조직의 더 넓은 목표와 일치시키는 것을 보장합니다.
• SCOR 모델 구현하기: 공급망 운영 참조 모델을 사용하여 계획, 조달, 배송과 같은 주요 영역에서 공급망 성능을 평가하고 개선하세요. 활동을 업계 표준과 비교하여 벤치마킹함으로써 개선할 영역을 식별하고 공급망이 최고의 효율로 운영되고 있는지 확인할 수 있습니다.
• 균형 점수표 도입하기: 균형 점수표를 사용하여 조달 전략을 회사의 비전과 목표와 일치시키세요. 이 도구는 여러 차원에서 성과를 측정하여 조달이 단순한 비용 센터가 아니라 조직 성공의 핵심 동력이 되도록 돕습니다.
• Kraljic 행렬 활용하기: 위험과 수익성을 기반으로 조달 활동을 우선 순위에 따라 정렬하기 위해 Kraljic 행렬을 사용하세요. 이 모델은 공급업체 관계를 전략적으로 관리하고, 운영에 필수적인 핵심 구성 요소와 PCBAs에 자원을 집중하는 데 도움이 됩니다.
• 린 식스 시그마를 받아들이세요: 린 식스 시그마 방법론을 채택하여 공급망 프로세스를 최적화하세요. 낭비를 줄이고 프로세스 효율성을 개선함으로써, 조달이 전반적인 운영 우수성에 기여하고 품질과 비용 효율성을 모두 향상시킬 수 있습니다.

이러한 모델과 도구를 조달 전략에 통합함으로써, 단순한 비용 절감을 넘어 더 전략적이고 가치 중심적인 접근 방식을 개발할 수 있으며, 이는 회사의 장기 목표와 일치합니다. 이러한 접근 방식은 공급망 효과성을 높일 뿐만 아니라 지속 가능한 성장과 전자 산업에서의 경쟁력을 촉진합니다.

현 상태에 도전하는 단계

조달 관행에서 의미 있는 변화를 주도하기 위해서는 비현실적인 비용 절감 목표에 도전하고 더 균형 잡힌 접근 방식을 옹호하는 것이 필수적입니다. 시작하는 방법은 다음과 같습니다:

1. 부조화된 인센티브 식별하기: 현재의 비용 절감 인센티브가 장기적 가치를 희생하면서 단기적 이익을 장려할 수 있음을 강조하세요. 조달 팀이 즉각적인 비용 절감에만 기반하여 보상받을 때, 품질을 타협하거나 전략적 공급업체 관계를 소홀히 하는 등의 행동으로 이어질 수 있습니다. 인센티브를 품질, 혁신, 지속 가능성과 같은 더 넓은 회사 목표와 일치시키면, 더 전략적이고 효과적인 조달 기능을 촉진할 수 있음을 지적하세요.
2. 이해관계자 교육: TCO의 중요성과 오직 비용 절감에만 초점을 맞추는 것의 위험성을 강조하세요. 데이터와 사례 연구를 사용하여 모든 구매 결정과 관련된 비용, 장기 가치 및 위험 완화를 고려하는 전체적 접근 방식의 이점을 보여주세요.
3. 전략적 가치 증진: 품질, 혁신, 그리고 위험 관리를 통해 장기 가치를 추진하는 역할을 강조하세요. 전략적 구매 결정이 단기 재무 지표뿐만 아니라 전체 비즈니스 성공에 어떻게 기여하는지 보여주세요.
4. 더 나은 지표 추진: 리더십과 협력하여 즉각적인 비용 절감뿐만 아니라 귀하의 기여 전체 범위를 반영하는 성과 지표를 개발하세요. 공급업체의 신뢰성, 품질 개선, 그리고 총 소유 비용과 같은 요소를 고려하는 지표를 옹호하세요. 이를 지원하기 위해 귀하의 조직에 적합한 Procure Tech 솔루션을 활용하세요:
   • SAP 또는 Oracle을 사용하는 조직: SAP Ariba 또는 Oracle Procurement Cloud를 활용하세요. 이 플랫폼들은 각각의 생태계 내에서 원활하게 통합되어 기존 인프라와 일치하는 포괄적인 구매 도구를 제공합니다.
   • 다양한 ERP 시스템을 가진 회사: Coupa, Jaggaer, GEP SMART, Ivalua, 또는 Zycus와 같은 솔루션을 고려하세요. 이 플랫폼들은 강력한 통합 기능과 유연성을 제공합니다. 이러한 플랫폼들은 고급 구매 전략을 구현하고 다른 ERP 환경에서 데이터 일관성을 보장하는 데 도움이 됩니다.
   • Smaller Organizations 또는 Excel을 사용하는 경우: Procurify와 같이 사용자 친화적인 플랫폼을 채택하세요. 이는 소규모에서 중소규모 사업체에 최적화되어 있으며, 수동 프로세스에서 디지털 조달 관리로의 원활한 전환을 지원하며, 광범위한 ERP 통합을 요구하지 않습니다.

어려운 대화를 비공식적으로 처리하기: 단계별 접근법

상급자와의 도전적인 대화를 항상 공식적이거나 대립적으로 접근할 필요는 없습니다. 때로는 비공식적이고 대화식 접근이 더 효과적일 수 있습니다. 여기 이러한 논의에 접근하기 위한 더 캐주얼한 4단계 전략이 있습니다:

1. 문제를 캐주얼하게 강조하기
   • 간단한 관찰로 시작하기: 대화를 시작할 때 캐주얼하게 관찰이나 통찰을 언급하세요. 예를 들어, "이번에 비용 절감에 초점을 맞추는 것이 우리 공급업체들의 품질 문제를 일으키고 있다는 걸 알고 계셨나요? 최근에 제가 눈치챈 사항입니다."
   • 그들의 반응 살피기: 상급자가 어떻게 반응하는지 주의 깊게 보세요. 관심을 보이거나 더 자세한 내용을 요구한다면, 당신이 말하는 것에 수용적이라는 좋은 신호입니다. 만약 그들이 이를 무시한다면, 다시 이야기할 더 좋은 시기를 기다리는 것을 고려하세요.
2. 그들의 우선순위에 공감하기
   • 그들의 초점을 인정하기: 그들이 현재 가지고 있는 우선순위와 직면한 압박을 이해한다는 것을 보여주십시오. 예를 들어, "비용 절감이 정말 중요하다는 것을 알고 있습니다, 특히 우리가 직면한 예산 제약을 고려할 때. 지금 그것이 최우선 순위인 이유를 완전히 이해합니다."
   • 당신의 의견을 그들의 목표와 일치시키기: 당신의 포인트를 제시할 때, 그것을 그들의 우선순위와 연결시켜 보십시오. 예를 들어, "저는 우리가 당신이 목표로 하는 비용 절감을 유지할 수 있는 방법에 대해 생각해 보았습니다만, 아마도 우리가 보고 있는 품질 문제 중 일부를 피할 수도 있습니다. 그렇게 함으로써, 우리는 예산 목표를 달성하면서 어떤 차질도 없이 진행할 수 있습니다."
3. 더 많은 정보 제공 제안하기
   • 데이터로 준비하기: 상사가 관심을 보이면, 더 자세한 정보를 공유하겠다고 제안하십시오. "이 문제가 우리에게 어떤 영향을 미치고 있는지 보여주는 데이터와 예시를 제공하는 것을 기쁘게 생각합니다. 이것은 보이는 것보다 더 널리 퍼져 있습니다."라고 말할 수 있습니다. 이 단계는 그들을 처음부터 압도하지 않으면서 더 깊은 대화로 나아가는 문을 여는 것에 관한 것입니다.
   • 가볍게 유지하세요: 제안을 일상적인 방식으로 제시하여, 어떤 의제를 밀어붙이려는 것이 아니라 진심으로 도움을 주고 싶다는 것을 분명히 하세요. 예를 들어, "도움이 될 수 있는 몇 가지 숫자가 있어요; 지금 관심 없으시면 괜찮습니다."
4. 재미있게 해결책 제시하기
   • 도움의 의사 표현하기: 대화가 긍정적으로 이어지고 상사가 당신의 의견을 요청한다면, 제안을 기쁘게 기여할 수 있는 것처럼 표현하세요. "제 생각을 원하세요? 영광입니다! 이 문제를 해결하기 위해 우리가 할 수 있는 것에 대해 제가 생각하는 바를 말씀드리겠습니다..." 이런 접근법은 당신이 도움을 주고자 하는 열정과 상대방의 의견을 소중히 여기면서도 겸손함을 보여줍니다.
   • 실용적인 아이디어 제공하기: 제안을 할 때, 그것들을 실용적이고 실행 가능하게 유지하세요. 예를 들어, "우리 공급업체 계약을 재평가해보거나 비용 절감에 대한 더 균형 잡힌 접근 방식을 생각해볼 수도 있겠어요. 그냥 아이디어일 뿐이지만, 정말 도움이 될 것 같아요!"

이러한 비공식적이고 대화형 접근 방식을 사용하고 상사의 우선순위에 공감을 표함으로써, 더 자연스럽고 대립적이지 않은 방식으로 어려운 주제를 다룰 수 있습니다. 이 전략은 관계를 구축하고, 당신의 통찰력을 그들의 목표와 일치시키며, 긍정적이고 매력적인 방식으로 제안을 도입하는 데 도움이 됩니다. 이는 단순한 관찰에서 해결책 제공에 이르기까지 점진적으로 확대할 수 있게 하며, 대화를 가볍고 접근하기 쉽게 유지합니다.

이제 대본을 바꿔보세요

구매의 압박은 비용을 절감하는 능력을 지속적으로 시험하는 리얼리티 TV 쇼에 있는 것처럼 느껴질 수 있습니다. 하지만 진짜 상은 탄력적이고 효율적인 공급망을 만드는 것임을 알고 있습니다. 그래서 다음 번에 CFO가 또 다른 비용 절감을 요구할 때, 그냥 미소를 지으며 "아니요, 저는 다른 것에 집중하고 있습니다."라고 말하세요. 

농담입니다. 미소를 지으며 "네, 상사님", 항상 CFO의 위치와 중대한 책임을 존중하세요. 하지만 그 존중은 실제로 관찰하고 있는 현실을 그들에게 알리는 것을 포함합니다.