공장에서 멀쩡한 부품을 망가뜨리는 이유(그리고 이를 막는 방법)

매년 파쇄되거나 매립되거나 버려지는, 멀쩡한 전자 부품에 들어간 수십억 달러는 어떻게 되는 걸까요? 이번 CTRL+Listen Podcast 에피소드에서 진행자 James Sweetlove는 Component Sense의 CEO이자 창립자인 Kenny McGee와 함께 과잉 및 단종 전자부품 재고의 숨겨진 세계를 파헤치고, 정상 작동하는 부품을 폐기하는 일이 왜 제조업체가 저지를 수 있는 가장 비용이 큰 실수 중 하나인지 이야기합니다. 회사를 시작하게 만든 방치된 재고 더미부터 재유통을 가로막는 프랜차이즈 규정까지, Kenny는 잉여 부품이 전자 공급망의 수익을 어떻게 조용히 잠식하는지 설명합니다.

Kenny는 1985년 Ferranti의 견습생으로 시작해 폐기물 감축에 집중하는 글로벌 비즈니스를 구축하기까지의 여정을 되짚으며, 순환 경제가 어떻게 죽은 재고를 다시 현금으로 바꾸는지 풀어냅니다. 또한 가나의 Agbogbloshie—세계 최대 전자폐기물 집하장—에서 직접 목격한 내용과 함께, 위탁 판매, InPlant, 완전 매입 모델이 어떻게 수십억 달러 규모 공장의 저회전 재고에 묶인 자금을 회수하도록 돕는지, 그리고 Corning 사례 연구까지 설명합니다. 더불어 AI와 Claude 같은 도구가 그의 팀이 맞춤형 솔루션을 구축하는 방식을 어떻게 바꾸고 있는지도 소개합니다. 멀쩡한 부품을 파쇄하는 일을 멈추고, 그 돈을 다시 회수하는 방법을 알아보세요.

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소개:

멀쩡한 부품을 폐기하거나, 묻거나, 파쇄하는 건 전혀 말이 되지 않습니다. 왜 그런 일을 하겠어요? 저희는 그 과정을 아주 쉽게 만들어 드립니다. 모든 작업과 번거로움을 저희가 대신 처리하죠. 고객이 편한 방식으로 재고에 접근할 수 있게만 해주시면, 저희가 그 부품이 꼭 필요한 곳으로 가도록 하고 고객은 돈을 다시 돌려받을 수 있게 해드립니다. 

James Sweetlove (JS): 안녕하세요 여러분, Octopart가 전해드리는 CTRL+Listen Podcast에 오신 것을 환영합니다. 오늘은 아주 특별한 게스트를 모셨습니다. Component Sense의 CEO, Kenny McGee입니다. 함께해 주셔서 정말 감사합니다, Kenny. 모시게 되어 기쁩니다. 

Kenny McGee (KMG): 안녕하세요 James, 감사합니다. 함께하게 되어 정말 좋습니다. 

JS: 그럼 먼저, 본인의 이야기와 배경부터 들려주시겠어요? 

KMG: 네, 물론입니다. 저는 1985년에 전자 분야에서 일을 시작했습니다. 당시 저는 Ferranti라는 회사에서 16살의 어린 견습생이었는데, 이 회사는 군수 및 방위 분야의 대형 전자 제조업체였습니다. 주로 항법 시스템과 레이더 시스템을 만들었죠. 그러니까 군수 제조의 가장 직접적인 무기 쪽은 아니었지만, 매우 많은 전자 기술과 아주 정교한 제품을 다뤘습니다. 부품 리드타임은 길고 생산량은 적었지만, 제가 실제로 그 회사에서 첫 번째 양산 제품을 맡아 진행하기도 했습니다. 엔지니어 자격을 취득한 후 맡은 첫 역할이, 저희가 익숙하던 것보다 훨씬 높은 생산량의 제품을 더 적은 숙련도의 인력도 조립할 수 있도록 공정을 단순화하는 일이었습니다. 물론 연간 500대 정도였으니 진짜 대량 생산 업체 기준으로는 여전히 아주 적은 수량이죠. 하지만 저희는 1년 반에 한 대씩 만드는 데 익숙했습니다. 예를 들어 선박용 대형 장비 같은 걸 만들 때는 그렇게 되니까요. 그런데 이건 비교도 안 될 만큼 생산량이 많았고, 그래서 공정을 단순화해야 했습니다. 그래서 저는 설계와 공정 자체 모두에서 운영 효율성과 단순화에 집중하게 됐고, 그게 제 출발점이었습니다. 

JS: 훌륭하네요. 그럼 Component Sense 이야기에 들어가기 전에, 어떻게 Component Sense와 인연을 맺게 되셨는지 말씀해 주실 수 있을까요? 

KMG: 네. Component Sense는 제가 창립한 회사입니다. 2001년에 만들었죠. 그전에는 Arrow Electronics에서 일하고 있었습니다. Arrow는 세계에서 가장 큰 프랜차이즈 유통업체 중 하나이고, 저는 사실상 스코틀랜드 지역을 담당했습니다. 즉 Arrow의 스코틀랜드 고객들을 제가 맡아서 관리했죠. 제 일은 영업이었습니다. 다만 기술적인 측면도 있었어요. 고객이 계속 Arrow 고객으로 남도록 부품을 설계에 채택하도록 돕는 일이었죠. 그게 저희의 핵심 목표 중 하나였습니다. 그런데 제가 맡은 스코틀랜드 고객 기반은 상당 부분 이미 이동한 상태였습니다. 대량 생산 업체들은 이미 유럽, 특히 동유럽으로 이전하기 시작했거든요. 폴란드, 우크라이나, 루마니아, 헝가리 같은 곳들이요. 그래서 영국의 대형 물량 사용자들은 그 시점에는 이미 이전 중이었습니다. 그래서 제 고객들은 대체로 조금 더 작은 규모였고, 그중 많은 곳이 군수나 방산 업체였습니다. Raytheon, Honeywell 같은 회사들이었죠. 여전히 세계적으로 잘 알려진 기업들이었고, 제게는 꽤 흥미로운 역할이었습니다. 저는 그 일을 약 2년 정도 했는데, 그 기간 동안 공장을 방문하면서 한쪽 구석에 쌓여 방치된 재고를 보게 됐습니다. 생산 시설은 보통 아주 질서정연하고 체계적이죠. 모든 것이 있어야 할 자리에 정확히 놓여 있습니다. 그런데 분명 가치가 있는 재고가 그냥 구석에 밀려 있는 걸 본 겁니다. 그래서 그게 뭔지 질문하기 시작했죠. 사실 제 업무는 아니었습니다. 다만 무슨 일이 벌어지고 있는지 이해하고 싶었어요. 그냥 정말 이상하게 느껴졌습니다. 그러자 스코틀랜드 퍼스에 있는 한 회사에서, 아 퍼스는 호주가 아니라 스코틀랜드의 퍼스입니다, 그냥 초과 재고일 뿐이라고 하더군요. 별로 신경 쓰지 않는다고요. 하지만 저는 그게 돈이 된다는 걸 알 수 있었습니다. 전자부품은 습기와 공기를 막아 산화를 방지하기 위해 아름다운 포일 팩에 담겨 오잖아요. 그런 은색 팩에 들어 있는 걸 보면 가치가 있다는 느낌이 옵니다. 제 눈에는 거의 금괴처럼 보였어요. 단단한 은색 포장 안에 들어 있는 걸 보면 정말 금괴 같았죠. 그래서 저는 분명 가치가 있다고 생각했고, 몇 가지를 더 물어봤습니다. 재고 규모도 꽤 컸습니다. 당시 그 회사에는 320만 파운드, 그러니까 당시 기준으로 약 500만 달러 상당의 초과 재고가 있었고, 말씀드렸듯 그냥 한쪽으로 밀어둔 상태였습니다. 그들에게는 쓰레기였죠. 하지만 모두 완전히 새 제품이었고 원래 포장 상태 그대로였으며, 제조사까지 추적 가능한 물건들이었습니다. 그래서 저는 문제를 파악했고, 그쪽도 팔고 싶어 했습니다. 저는 Arrow로 돌아가 제 상사와 CEO에게 이 문제를 도와줄 수 없는지, 어쩌면 우리가 사들여서 해결할 수 없는지 물어봤습니다. 우리는 그 부품들을 충분히 재유통할 수 있었어요. 누가 이 부품을 쓰는지도 알고 있었고, 실제로 우리 시스템에는 같은 부품을 쓰는 다른 고객들이 가득했으니까요. 제게는 너무나 당연한 일이었습니다. 지금 돌아보면, 당시 저는 프랜차이즈 규정에 대해 너무 순진했던 것 같습니다. Analog Devices나 Xilinx 같은 회사와 프랜차이즈 계약을 맺으면 그들의 규정을 따라야 하는데, 그들은 유통업체가 부품을 임의로 재유통하는 걸 원하지 않을 수도 있거든요. 지금은 나이도 더 들고 경험도 많아져서, 아마 그들이 그 재고를 재활용하거나 재유통할 수 없는 입장이었을 거라는 걸 이해합니다. 하지만 그때는 답이 그냥 단호한 ‘아니오’였다는 점이 너무 답답했습니다. 관심도 없다는 식이었죠. 당시 저는 그게 고객 서비스 측면에서 좀 부족하다고 느꼈고, 궁극적으로는 제 고객을 돕고 싶었습니다. 이런 일들이 모두 제 머릿속을 가득 채우고 있던 게 아마 2000년 말쯤이었을 겁니다. 당시 업계에는 큰 호황이 있었어요. 2021~2022년에 봤던 것과 비슷한 수준이었죠. 1999년과 2000년은 전자업계의 큰 호황기였고, 2001년 1월에 무너졌습니다. Arrow는 대규모 구조조정을 하고 있었고, 곳곳에서 사람들을 내보내고 있었죠. 그래서 저는 그 시점을 독립해서 제 길을 가기 좋은 때라고 봤습니다. 

JS: 그리고 그렇게 오늘 이야기하고 있는 회사를 창업하신 거군요. 

KMG: 네, 맞습니다. 

JS: 회사에 대해 조금 더 설명해 주실 수 있을까요? 주요 목표가 무엇인지, 그리고 어떻게 창업에 이르게 되었는지에 대한 이야기 말입니다. 

KMG: 네, 그러니까 말 그대로 구석에 쌓여 있던 그 재고 더미에서 시작된 거예요. 음, 아시다시피 그들이 제 첫 고객이었죠. 저는 그 재고를 받아줄 곳을 찾아드릴 수 있다고 제안했어요. 그런데 그게 제가 예상했던 것보다 훨씬, 훨씬 더 어려웠습니다. Arrow처럼 어떤 회사가 그 부품들을 사용하는지 알려주는 데이터베이스가 제게는 없었거든요. 그래서 음, 저는 정말 아주 구식이고 기본적인 방식으로 일을 했어요. 말 그대로 그 부품을 쓸 법한 비슷한 회사들에 무작정 전화를 돌렸죠. 아주, 네, 거칠고 즉흥적인 방식으로 전혀 모르는 사람들에게 전화해서 “안녕하세요, 이 부품 쓰시나요?”라고 물어본 거예요. 그리고 아시겠지만, 그다지 성공적이지는 않았어요. 음, 그래서 2년 동안 한 건의 판매도 못 했습니다. 그때쯤에는 빚도 꽤 많이 진 상태였어요. 음, 그래도 저는 이걸 꼭 되게 만들겠다고, 어떻게든 방법을 찾아내겠다고 결심하고 있었습니다. 그러다 세상에는 브로커 네트워크가 있다는 걸 깨닫기 시작했어요. 이것도 제 순진함 때문인지 그런 세계가 있는 줄조차 몰랐죠. 그래서 다른 브로커들과 연결될 수 있었고, 그들이 제 재고를 내보내는 창구가 되어줬습니다. 제가 재고를 올리면 그들이 그것을 사서 다른 OEM에 판매하는 방식이었죠. 덕분에 당시에는 아주 작은 사업체였음에도 전 세계를 상대로 할 수 있게 됐습니다. 처음 몇 년은 정말 저 혼자였거든요. 음, 그러다가 점차 사업이 성장했고, 더 많은 재고를 확보하고, 도와드릴 고객도 더 늘어났습니다. 그게 정말 이 사업의 기반이에요. 그리고 아시다시피 우리는 낭비를 줄이는 데 아주 집중하고 있습니다. 제게는 그게 일종의 충격이었거든요. 수백만 달러어치가 그냥 구석에 방치돼 있었어요. 너무 낭비처럼 보였죠. 음, 저는 그 재고에 새로운 보금자리를 찾아주고 싶었습니다. 그리고 지금도 사실 우리가 하는 일은 바로 그거예요. 우리는 매우 좁고 분명한 데에 집중합니다. 우리가 하는 일은 오직 초과 재고를 이동시키고, 그것이 갈 새 자리를 찾아주는 것이에요. 대개는 대형 제조업체들이 그 재고에 투입한 돈을 전부 회수할 수 있게 해줄 수 있습니다. 음, 그래서 저는 금방 깨달았어요. 기업들은 손해 보고 파는 걸 좋아하지 않아요. 특히 장부상에는 아직 정가로 잡혀 있을 때는 더 그렇죠. 그래서 우리는 매출이 한 1억 달러 수준인 비교적 작은 회사들에서 점차 수십억 달러 규모의 회사들로 옮겨갔습니다. 왜냐하면 수십억 달러 규모의 회사들은 엄청난 구매력을 갖고 있다는 걸 알게 됐기 때문이죠. 예를 들어 여기 지역의 어떤 회사가 5달러에 사는 칩을, 그들은 1달러에 살 수 있어요. 가격 차이가 정말 크죠. 그러면 저는 그 회사에 투입 원금을 전부 돌려줄 수 있습니다. 어쩌면 이익까지 드릴 수도 있고요. 동시에 그걸 더 작은 회사에, 그 회사가 현재 지불하는 가격보다 더 싸게 다시 팔 수 있습니다. 그러면 모두가 이기죠. 장기적으로 제가 내린 결론은 결국 큰 회사들로부터 사오는 것이 더 낫다는 거였습니다. 그리고 큰 회사들은 품질 절차도 훨씬 더 엄격하거든요. 그래서 보통 그 재고는 칩 제조사로부터 직접 구매된 것이고, 추적 가능성이 확보돼 있습니다. 특히 2005년이나 2006년쯤부터 위조품이 나타나기 시작한 상황을 생각하면, 그런 추적 가능성은 제게 정말 큰 안심이 됩니다. 

JS: 그렇군요. 

KMG: 추적 가능성이 있다면 그건 어떤 검사보다도 더 낫습니다. 

JS: 말이 되네요. 음, 그러면 많은 사람들에게는 아마 부수적인 생각처럼 들릴 수도 있는 초과 및 단종 전자부품의 세계에 대해서, 그 분야에서 어떤 일이 이루어지는지, 그리고 그 안에 어느 정도의, 음, 가장 적절한 표현으로 말하면 어느 정도의 놓치고 있는 기회가 있는지 조금 설명해 주실 수 있을까요? 

KMG: 네. 그러니까 이건 제조의 부산물이에요. 초과분은 항상 생기고, 단종 재고도 항상 생깁니다. 초과와 단종에는 각각 다른 정의가 있어요. 특히 단종의 경우, 엔지니어들은 칩 제조사가 더 이상 생산하지 않을 때 단종이라고 부르지만, 보통 공급망 쪽에서는 더 이상 그 부품이 필요하지 않을 때 단종이라고 부릅니다. 그래서 거기에 약간의 차이가 있죠. 제가 살아가는 이 세계에서는, 어떤 회사에는 그 부품이 이미 끝난 것이지만 다른 누군가에게는 여전히 아주 활발히 쓰이고 있는 경우가 많습니다. 그러니까 그 회사에는 더 이상 쓸모가 없더라도 다른 누군가에게는 그렇지 않을 수 있는 거죠. 휴대폰이 아주 좋은 예예요. 휴대폰은 매년 바뀌잖아요. 새 휴대폰에는 이전 모델에서 넘어온 부품도 있지만, 더 이상 필요하지 않은 부품들도 있습니다. 새 모델에 쓰기에는 충분히 첨단이 아닌 거죠. 그래서 그런 부품은 초과 재고가 되거나 단종 재고가 되고, 그냥 구석에 버려지듯 쌓여 있게 됩니다. 하지만 그 칩들에는 아무 문제가 없어요. 완전히 새것이고, 원래 포장 그대로이며, 추적도 가능합니다. 음, 그리고 여전히 그것들을 사용하고 있는 회사는 수백, 수천 곳이나 됩니다. 그러니 그들에게는 단종품이 아닌 거죠. 그래서 음, 안타깝게도 용어가 좀 혼란스럽긴 합니다. 

JS: 네, 그렇죠. 확실히 그렇네요. 

KMG: 결국 전부 분류의 문제라고 할 수 있어요. 우리는 그걸 여러 바구니로 나누려고 합니다. 만약 당신에게 완전히 필요 없는 재고라면, 빨리 움직이게 하자는 거죠. 너무 욕심부리지 말고요. 꽤 빨리 처분해 봅시다. 만약 당신에게는 느리게 소진되는 재고라면, 그것도 초과 재고의 한 정의인데요, 예를 들어 1만 개를 갖고 있는데 올해 필요한 건 1천 개뿐인 경우죠. 좋아요, 그 사용 속도라면 그 재고를 다 없애는 데 10년이 걸릴 겁니다. 그렇다면 일부는 지금 처분해서 부담을 줄이고, 돈을 다시 은행에 넣어두는 게 낫겠죠. 그리고 5년 뒤에 더 필요하면 그때 다시 더 사면 됩니다. 물론 엔지니어링 관점의 단종, 즉 더 이상 제조되지 않는 품목이 아니라는 전제하에서요. 그러니까요. 

JS: 그렇죠, 단종 시점이요. 

KMG: 네. 

JS: 그래서 이와 관련해 제가 많이 들은 용어 중 하나가 순환경제입니다. 음, 그리고 당연히 그건 전자폐기물과도 관련이 있죠. 순환경제와 그 개념에 대해 조금 설명해 주실 수 있을까요? 

KMG: 네, 사실 제가 2001년에 이 사업을 시작했을 때는 그런 이야기가 그다지 많이 나오지 않았어요. 하지만 제가 하려고 했던 일의 개념 자체는 정확히 순환적이었습니다. 즉, 한 사람에게서 받아서 그것을 사용할 수 있는 다른 사람에게 전달하는 거죠. 그래서 음, 우리에게는 작은 로고가 있는데, 칩 로고가 일종의 IC처럼 생겼고, 또 Chip이라는 캐릭터도 있어요. 사실상 다리가 달린 IC 같은 캐릭터죠. 그리고 우리는 그를 하나의 진짜 디바이스처럼 이야기해요. 말하자면 하나의 장치이고, 목표는 그가 자신의 잠재력을 충분히 실현하게 하는 것입니다. 그러니까 구석에 놓여 있는 그 디바이스를 생각해 보면, 제대로 활용되지 못하고 있는 거잖아요. 우리는 그 부품이 일종의 생명을 갖기를 바라는 거죠. 음, 실제로 그와 관련된 작은 만화도 있어요. Chip이 구석에 내팽개쳐져 우울해하는 내용인데, 아시다시피 낭비라는 현실을 재미있게 표현한 거죠. 그래서 순환경제라는 개념이 발전하고 사람들이 그에 대해 이야기하기 시작했을 때, 그건 우리가 이미 하고 있던 일과 자연스럽게 딱 맞아떨어졌습니다. 그래서 음, 어떤 칩이 만들어졌다면, 그 칩에 들어가는 자원은 엄청납니다. 전력도 그렇고, 광물과 금속도 그렇죠. 땅에서 캐내는 것들 말이에요. 그 원소들을 채취하고, 그걸 다시 칩으로 만들기까지 세상에 가해지는 부담은 상당합니다. 그런데 그 칩이 사용되지도 못한 채 결국 매립지로 가거나, 파쇄되거나, 심지어 위조품 경제를 키우는 데 사용된다면, 그건 모두에게 정말 나쁜 일이에요. 반면 그 칩이 실제 제품에 들어가서 10년의 수명을 다한다면, 훨씬 더 나은 일이죠. 

JS: 제가 Ash와 이야기했을 때, 2024년에 가나를 방문하셨다고 하더군요. 그와 관련해 아주 좋은 사례가 있었다고 들었습니다. 그 이야기를 조금 더 들려주실 수 있을까요? 

KMG: 네. 가나는 아마 2007년쯤 제게 본격적으로 다가왔습니다. 영국에서 나온 전자폐기물이 가나로 흘러 들어간다는 이야기를 들었거든요. TV 다큐멘터리에서 그 내용을 봤습니다. 여기서 나온 전자폐기물이요. 우리는 그걸 지역 쓰레기장이나 폐기장, 재활용 수거장, 뭐라고 부르든 간에 가져가서 재활용한다고 생각하죠. 그래서 우리는 그 물건이 재활용되고 있다고 믿습니다. 그런데 그 다큐멘터리의 진실은, 실제로는 그것들이 해외로 선적되고 있다는 사실을 밝혀냈다는 거예요. 원래 그런 건 하면 안 됩니다. 2000년부터 불법이었지만 여전히 벌어지고 있었어요. 그것도 대규모로요. 그 뒤로도 이 문제를 다룬 다큐멘터리가 정말 많이 나왔습니다. 호주에서도 분명히 벌어지고 있고요. 이 문제에서 호주를 specifically 겨냥한 다큐도 봤습니다. 음, 그리고 이런 물량이 가나 같은 나라로 팔리거나 옮겨집니다. 인도에서도 많이 일어나고, 중국에서도 많이 일어나고요. 작동하는 제품이라고 판매되는 거죠. 실제로 일부는 작동할 수도 있지만, 일부는 안 됩니다. 제 경험상 꽤 많은 비율이 작동하지 않았어요. 그래서 저는 직접 알고 싶었습니다. 2007년부터 2024년까지 정말 많은 시간이 지났는데도 계속 마음에 걸렸고, 뭔가 해보고 싶었어요. 하지만 다큐멘터리만 보고 판단하기보다는 제 눈으로 직접 보고 싶었습니다. 더 잘 이해하고 싶었고요. 그래서 저는 훌륭한 포토저널리스트 Carolina Rapezzi와 함께 그곳에 갔습니다. 그녀는 이전에도 몇 차례 그곳에 다녀왔고, 사진을 찍어왔어요. 제 마케팅 담당자 중 한 명이 이 주제를 조사하면서 블로그 글을 쓰고 있을 때, 저는 관련 사진을 찾아보라고 했죠. 기사에 넣을 사진이 필요하니까요. 그러다 Carolina의 사진을 발견했고, 사용 허가를 요청했습니다. Carolina도 우리가 같은 목적을 위해 싸우고 있다면 기꺼이 허락하겠다고 했고요. 제가 그 사진들을 봤을 때 정말, 정말 놀라웠습니다. 그리고 전자폐기물이 초래하는 감정과 인간적 대가를 너무나 잘 전달하고 있었어요. 그래서 제가 말했죠. “Carolina를 여기로 모셔오죠. 인터뷰하고 싶어요.” 그게 제가 처음으로 만든 영상이었습니다. 곧 팟캐스트도 시작할 예정이지만, 그게 제가 해본 첫 영상이었어요. 그냥 즉흥적으로 진행했습니다. 그 문제에 대해 그녀에게 꼭 물어보고 싶은 것들이 있었거든요. 말 그대로 아이폰 두 대만 세워놓고 촬영했어요. 그리고 정말 놀라웠습니다. 현지에서의 그녀의 경험을 통해 그곳이 어떤 곳인지, 우리 전자폐기물로 어떤 일이 벌어지고 있는지 직접 들을 수 있었으니까요. 그래서 마지막쯤 갔을 때, 사실 어젯밤에도 장모님과 그 영상을 다시 봤습니다. 장모님은 한 번도 본 적이 없었거든요. 오늘 여기 와서 이 이야기를 하기에 참 시기적으로도 좋았어요. 아직 기억이 생생하니까요. 하지만 실제로 그곳에 가서 무슨 일이 벌어지고 있는지 보면 정말 감정적으로 힘듭니다. 저는 항만에서 시작해 전체 공급망을 끝까지 따라가 보고 싶었습니다. 그 항만에는 폐기물로 가득 찬 컨테이너들이 도착하죠. 그다음에는 보통 중고품을 파는 일종의 소매 구역으로 이동합니다. 예를 들어 그 컨테이너 안에 TV가 잔뜩 있다면, 누군가가 그 물량 전체를 사 가는 거예요. 하나씩 전원을 넣어 보면서 뭐가 작동하는지 확인하죠. 우리가 보기엔 약 20% 정도가 작동했습니다. 대략 20% 정도가 작동했던 거죠. 나머지는 또 다른 도시로 옮겨졌습니다. 그곳은 주로 수리점들이 모여 있는 도시였어요. 흥미롭죠. 거기서는 고칠 수 있는 건 최대한 고치려 하고, 아마 추가로 20% 정도는 더 수리했을 겁니다. 고칠 수 없는 것들 중 일부는 수리용 예비부품이 됩니다. 사실 굉장히 잘 짜인 구조였어요. 모두 비공식적이긴 했지만, 마치 완벽한 생산 라인 같았습니다. 수리업자들은 언젠가 그 회로 기판을 다른 수리업자에게 팔 수 있으리라는 기대를 가지고, 여러 제품에서 나온 회로 기판을 보관하고 있었어요. 그리고 결국 나머지는 전자폐기물이 됩니다. 그러면 누군가가 뒤에 트레일러를 단 오토바이를 타고 와서 그 폐기물을 Agbogbloshie로 끌고 갑니다. 거기가 바로 세계 최대 전자폐기물 집적지로 알려진 곳이에요. 제품들이 최종적으로 가는 곳이죠. 다큐멘터리에서 모두가 보는 장면도 바로 그 부분입니다. 하지만 저는 여러분이 그 전체 공급망을 이해하셨으면 합니다. 거기서도 회로 기판은, 예전에는 그것마저 그냥 태워버렸어요. 보통 금속을 얻기 위해 태웁니다. 그 단계에서는 가장 빨리 가치 있는 것을 꺼내는 방법이니까요. 그래서 구리나 알루미늄 같은 금속을 얻기 위해 태우는 거죠. 정말 끔찍한 과정입니다. 환경에도 너무 나쁘고, 무엇보다 그들 자신의 건강에 특히 해롭습니다. 

JS: 그걸 들이마신다고 생각해 보세요. 정말 좋을 리가 없죠.

저는 그 지역에서 2주를 보냈고, 그 일을 하는 사람들도 만났습니다. 어떤 사람들은 예를 들어 더 깨끗한 방식으로 케이블 피복을 벗기는 방법을 지원하려고 하기도 했어요. 하지만 그런 방식은 더 빠르지 않죠. 하루 2달러 50센트로 가족을 먹여 살려야 하는 상황에서는, 안타깝게도 깨끗함보다 속도가 우선이 됩니다. 게다가 그들의 전력 공급은 그다지 안정적이지 않아요. 그래서 장비에도 기계적인 문제가 생겼고요. 그래서 직접 보고, 그 사람들과 시간을 보내며, 제게는 그 인간적인 측면을 깨닫는 일이 정말 믿기 어려울 만큼 강렬했습니다. 그들은 그저 살아남으려는 것뿐이었어요. 우리와 똑같이 가족을 먹여 살리려는 것뿐이죠. 정말 절박한 상황입니다. 그리고 저는 제대로 도울 수 있기를 정말 바랍니다. 지금까지는 조금씩 지원해 왔어요. 제 장기적인 목표는 우리에게 부품을 공급하는 대형 제조사들이 작은 방식으로라도 지원하도록 만드는 것입니다. 제 휴대폰이 Apple이라고 해보죠. 새걸로 바꿀 때 엄청난 돈이 듭니다. 거기에 5달러나 10달러가 더 들어간다고 해도 제겐 전혀 큰 문제가 아니에요. 아마 알아차리지도 못할 겁니다. 그런데 그 5달러나 10달러가 가나의 이런 곳으로 간다면, 물량이 워낙 많기 때문에 엄청난 선한 영향을 만들 수 있어요. 그러니 장비 사용자들이 비교적 작은 기부만 해도, 정말 제대로 정화 작업을 할 수 있고, 동시에 그 지역 경제를 뒷받침하는 데에도 도움이 될 수 있습니다. 그러니까, 경제 상황이 워낙 절박해서 사람들은 케이블을 태우기 위해 7시간씩 이동하고 있어요. 조금만 지원이 있다면, 그 전체 시스템을 깨끗하게 정비할 수 있고, 그들은 세계의 재활용 중심지가 될 수도 있습니다. 

JS: 맞아요. 맞아요. 적절한 장비를 갖춘 시설이 세워진다면, 그리고 그들은 실제로 그 일을 할 의지가 있으니까요. 그러니 저도 분명히 동의합니다. 

KMG: 네. 그들은 정말 성실하고 좋은 사람들이에요. 정말 환대해 줬습니다. 그냥 정말 훌륭한 사람들이었어요. 저는 완전히 안전하다고 느꼈습니다. 아시다시피 저는 너무 눈에 띄었죠. 반짝이는 흰 머리, 현지인들 사이에서 정말 튀었으니까요. 아마 1마일 밖에서도 절 알아볼 수 있었을 거예요. 하지만 정말 좋았습니다. 정말 흥미로운 경험이었고, 저는 그들을 위해 더 많은 일을 정말 간절히 하고 싶습니다. 

JS: 이 이야기를 들려주셔서 감사합니다. 큰 그림은 늘 보게 되지만, 현장에서 실제로 어떤 일이 벌어지는지는 잘 듣지 못하잖아요. 그래서 실제 모습과 그 과정이 어떤지 알 수 있어서 정말 통찰력이 있습니다. 결국 어디론가 가는 거니까요. 물질이 사라지는 건 아닌데, 많은 사람들은 그냥 눈에 보이지 않으면 잊어버리는 것 같아요.

KMG: 기술적으로는 제대로 재활용하는 방법이 이미 존재합니다. 다만 비용이 많이 들죠. 누군가는 그 비용을 대고 시작해야 합니다. 그곳 사람들은 정말 성실하게 일해요. 그 안에는 놀라운 기업가 정신을 가진 사람들도 있었습니다. 특히 수리업자들을 보면서 여러 가지를 느꼈어요. 우리가 작동하지 않는다고 버려버릴 물건을, 그들은 시간을 들여 고치는 법을 배우더라고요. 그리고 정말 작은 소자들, 아주 작은 부품들을 휴대폰이나 노트북에 납땜해서 수리하고 있었어요. 마치 옛날처럼요. 우리는 수십 년째 물건을 제대로 수리하지 않고 살아왔잖아요. 네. 많아야 전체 회로 기판을 통째로 버리고 새 것으로 교체하죠. 요즘은 아예 제품 전체를 그냥 버리는 경우가 더 흔합니다. 너무 낭비적이에요. 그래서 저는 물건들이 더 오래 쓰이는 모습을 보고 꽤 안도했습니다. 

JS: 네. 앞으로도 그건 아주 중요해질 겁니다. 자원 부족이 점점 심해질 테니까요. 지구 전체로 봤을 때 소비가 늘수록 희소성도 커질 것이고, 재사용·재활용·수리 측면에서 더 나아지지 않으면 지속 가능하지 않을 겁니다. 

KMG: 네. 저는 잠재 고객들과 이야기하러 다닐 때 쓰는 발표 자료에 주기율표 슬라이드를 넣어둡니다. 예전 과학 시간에 보셨던 그 주기율표 말이에요. 평균적인 휴대폰 하나에 그 원소들의 4분의 3이 들어갑니다. 그리고 그중 상당수는 희귀하거나 고갈 위험이 있어서, 어쩌면 100년 후에는 구하는 게 불가능할 수도 있어요. 점점 더 찾기 어려워지고 있습니다. 지금 전 세계 곳곳의 많은 분쟁도 결국 광물 자원을 둘러싼 문제예요. 정말 큰 혼란이죠. 그러니 우리가 사용량을 줄이기 위해 더 많이 할 수 있을수록 더 좋습니다. 

JS: 물론입니다. 잠깐 화제를 돌려서 웹사이트에서 본 내용 하나를 여쭤보고 싶습니다. InPlant, 위탁 판매(consignment), 그리고 즉시 매입(outright purchase) 옵션이 있다고 적어두셨던데요. 이 세 가지가 어떻게 다른지 알고 싶습니다. 

KMG: 네, 좋습니다. 제가 처음 시작했을 때는 1인 기업이었고 현금도 전혀 없었습니다. 그래서 저는 Consignment라는 모델을 만들었습니다. 즉, 공급업체, 그러니까 근처의 제조업체로부터 물품을 실제로 받아올 수 있었죠. 말 그대로 밴을 몰고 가서 물건을 수거해 제 창고에 넣고, 그 업체를 대신해 판매하는 방식이었습니다. Consignment는 그렇게 시작됐습니다. 순전히 필요에 의해 만들어진 모델이었죠. 재고를 직접 사들일 자본이 없었으니까요. 어떤 고객은 이 방식을 좋아했고, 어떤 고객은 그렇지 않았습니다. 그래서 저는 그 방식에 편안함을 느끼는 고객들과 일해야 했습니다. 자본이 없어서 재고를 직접 매입할 수 없었고, 당시에는 InPlant처럼 정교한 방식을 구현할 기술도 분명히 없었습니다. InPlant는 훨씬 나중에 나온 모델입니다. 그래서 처음에는 재고를 위탁받아 사람들을 대신해 관리하는 것부터 시작했습니다. 고객들은 종종 현금 매입을 원했지만, 초기 단계의 저는 그럴 자금이 없었습니다. 사업 안에 자본이 쌓이기 시작하면서 현금 매입과 위탁 판매를 모두 제안할 수 있게 되었고, 어떤 방식을 선택할지는 회사의 선호에 따라 달랐습니다. 저는 고객 중심적으로 접근하기 때문에 선택지를 드리고 싶었습니다. 그러다 점차 더 큰 공장들과 일하게 되었고, 매출이 10억 달러 규모인 공장들에 들어가 보니 회사 매출의 대략 1%가 우리가 앞서 말한 단종 재고(obsolete stock)에 묶여 있다는 걸 알게 됐습니다. 다시는 사용하지 않을 물건들이죠. 10억 달러 매출의 1%도 여전히 상당한 규모의 재고입니다. 그런데 저희는 공장 안에 이보다 훨씬 더 많은 재고가 있다는 것도 깨달았습니다. 바로 회전이 느리거나 초과된 재고였습니다. 이건 보통 매출의 10%에 해당합니다. 10억 달러의 10%면, 현재 필요하지 않고 가까운 시일 내에도 필요하지 않은 재고에 매우 큰 돈이 묶여 있다는 뜻이죠. 그래서 저희는 보통 약 1년 정도를 내다보고, 1년 안에 소진되지 않을 재고를 식별합니다. 그런 재고를 초과 재고(excess)로 보고 적극적으로 시장에 내놓아 처분하려고 합니다. 왜냐하면 수요 예측은 언제든 바뀔 수 있으니까요. 예를 들어 어떤 재고를 5년치나 가지고 있다면, 제조업체 입장에서는 꽤 불편한 상황입니다. 예측 수요가 떨어지면 그 물건이 그대로 발목을 잡게 되니까요. 그것이 미래의 단종 재고가 되는 겁니다. 저희는 바로 그런 상황을 막으려는 것입니다. 그래서 실제로 더 큰 문제는 이처럼 회전이 느린 초과 재고라는 점을 깨닫게 됐습니다. 단종 재고는 저희가 처리할 수 있습니다. 현금으로 매입할 수도 있고, 위탁으로 받을 수도 있습니다. 하지만 고객 규모가 저희 InPlant 제품을 정당화할 만큼 충분히 크다면, 저희가 2010년경 세계 최대 EMS 기업 중 한 곳과 협력해 직접 만든 InPlant를 적용할 수 있습니다. 저희는 그들과 매우 긴밀하게 협업했고, 그 결과 해당 공장 안의 모든 재고를 관리할 수 있게 됐습니다. 이름도 그래서 붙은 거죠. 실제로 현장에 그대로 둔 채로요. 저희는 재고를 물리적으로 옮기고 싶지 않습니다. 옮기면 추가 비용이 들고, 불필요하게 한 나라에서 다른 나라로 이동시키는 것은 환경 측면에서도 바람직하지 않으니까요. 그래서 재고를 현장에 그대로 둘 수 있습니다. 고객사의 수요 예측이 늘어나면 그 재고를 그대로 사용하면 되고, 수요 예측이 줄어들면 저희가 판매할 수 있습니다. 그리고 이 시스템은 실시간으로 작동합니다. 고객사의 MRP 시스템에서 바로 가져오는 실시간 데이터를 기반으로 돌아가죠. SAP든 다른 MRP 시스템이든 상관없이, 특정 날짜에 어떤 품목이 판매 가능한지 저희가 알고, 판매가 이뤄지면 그때 비로소 그 재고를 이동시킵니다. 그래서 매우 효율적입니다. 저희는 아주 낮은 마진으로도 운영할 수 있고, 이런 경우 고객사는 보통 원금을 거의 전부 회수하거나 때로는 그 이상을 회수하기도 합니다. 꽤 멋진 제품이라고 생각합니다. 

JS: 정말 훌륭하네요. 네, 아주 인상적입니다. 사례 연구도 몇 개 본 것 같은데요. 그중 하나가 Corning Inc. 사례였던 걸로 압니다. 그 사례를 조금 더 설명해 주시고, 실제 상황에서 이런 전체 프로세스가 어떻게 작동하는지 예를 들어 말씀해 주실 수 있을까요? 

KMG: 네, 물론입니다. Corning 사례는 흥미로웠습니다. 그들이 저희에게 먼저 연락을 줬고, 그들의 재고는 한 EMS 업체에 보관되어 있었습니다. Corning은 그 EMS와의 협업을 점차 줄이고 있었고, 일부 사업은 다른 나라에 있는 다른 회사로 이전하고 있었습니다. 그리고 그들은 저희에게 와서 죽은 재고(dead stock), 즉 그들 기준으로는 단종 재고를 검토해 달라고 요청했습니다. 규모는 꽤 컸습니다. 수백만 달러 수준이었죠. 저희가 들어가서 살펴본 결과, 빠르게 재판매가 가능하다는 점을 파악했습니다. 다만 먼저 재고를 끌어내야 했습니다. EMS는 보통 단품이나 소량 배치를 판매하도록 설계된 조직이 아니기 때문입니다. 그래서 EMS에게 그런 작업을 맡기면 대개 어려워합니다. 그들은 팔레트 단위의 완제품을 출하하는 데 익숙하니까요. 전체 프로세스가 그에 맞춰 설계되어 있습니다. 하지만 저희는 예를 들어 부품 1만 개에서 10만 개 정도를 소형 패키지로 출하할 수 있어야 합니다. 많은 경우 여전히 아주 작은 포장일 수 있죠. 그래서 접근 방식이 조금 다릅니다. 어떤 EMS는 저희가 InPlant 방식으로 들어가 그 모든 체계를 구축하도록 허용합니다. 하지만 이 특정 EMS와는 그런 형태의 협업이 되어 있지 않았습니다. 그래서 재고를 외부로 반출하기로 결정했습니다. 말 그대로 그 자리에서 그렇게 정한 거죠. 역시 고객 중심적으로, 어떻게든 해결책을 찾으려는 것이었습니다. EMS 내부 회의실에서 고객과 함께 테이블에 앉아 논의한 끝에, EMS에게 이 제품을 하나씩 피킹하고 포장하고 출하하게 하는 방식은 잘 작동하지 않을 것이라고 빠르게 결론 내렸습니다. 그래서 저희는 과달라하라 지역을 직접 돌아다니며 저희를 지원할 수 있을 것 같은 제3자 물류회사를 찾았고, 거의 1~2주 안에 시스템을 가동했습니다. 모든 재고를 그쪽으로 옮겨 거기서 관리하기 시작했죠. 그리고 지금도 그들과 계속 일하고 있습니다. 이후에는 다른 멕시코 EMS 여러 곳의 재고도 추가로 입고했습니다. 그래서 이것은 저희에게 새로운 운영 모델이 되었습니다. 이제는 전 세계 어디에서든 재고를 받아, 이런 제3자 물류 거점을 구축할 수 있게 된 것이죠. 현재는 DSV와 협력하고 있는데, 1주에서 2주 안에 셋업이 가능합니다. 즉, 완전히 새로운 재고라도, 예를 들어 얼마 전 베트남에서 대규모 재고를 검토했는데, 그것을 DSV 사이트로 옮기고 2주 안에 판매 가능 상태로 올릴 수 있습니다. 꽤 멋진 방식이죠. 필요하면 빠르게 확장할 수도 있고 축소할 수도 있으며, 꼭 필요하다면 국가 간 이동도 가능합니다. 현재 베트남은 관세와 VAT 측면에서 꽤 흥미로운 규정을 가지고 있고, Donald Trump가 해온 몇 가지 조치에 대한 대응 성격도 있습니다. 세상은 정말 빠르게 변하고 있기 때문에 유연해야 합니다. 하지만 Corning은 저희가 한 일에 매우 만족했습니다. 저희는 그 재고를 상당히 줄이는 데 성공했습니다. 그들은 목표를 제시했는데, 제 기억으로는 크리스마스 전까지 200만 파운드가 필요하다고 했던 것 같습니다. 아니, 죄송합니다. 달러였습니다. 저희는 그 목표를 달성해 드렸고, 그다음에는 그들이 남은 재고를 매각하고 싶다고 결정했습니다. 다시 말씀드리지만, 저희는 고객이 원하는 결말이 무엇이든 끝까지 함께하는 데 항상 열려 있습니다. 다만 방향은 고객이 결정합니다. 이 고객은 이 건을 깔끔하게 정리하고 새 회계연도로 넘어가며 상각 처리하기를 원했습니다. 그래서 저희는 초기에 산정했던 평가액을 기준으로 남은 재고를 현금으로 매입했습니다. 저희는 항상 시작 단계에서 가치평가를 하고, 그다음에는 여러 가지 조합이 가능합니다. 예를 들면 일부는 현금 매입, 일부는 위탁, 일부는 InPlant처럼요. 고객에 맞게 유연하게 섞어서 적용할 수 있습니다. 네, Corning은 몇 안 되는 공개 가능한 사례 중 하나입니다. 저희 고객 대부분과는 NDA를 맺고 있어서, 대부분은 자사에 대해 이야기하는 것조차 허용하지 않습니다. 아예 언급 자체가 금지된 경우가 많죠. 하지만 Corning은 그곳에서 어떤 일이 있었는지 논의하는 것에 대해 승인을 해주었습니다. 

JS: 알겠습니다. 아, 완전히 이해됩니다. 네, 좋네요. 들으니 정말 좋습니다. 지금 모두가 이야기하고 있는 아주 뜨거운 주제가 하나 있죠. 아마 귀사도 예외는 아닐 것 같은데요. 바로 AI입니다. AI가 귀사와 그 운영 방식에서 중요한 역할을 하고 있나요? 

KMG: 이제는 확실히 그렇죠. 네. 그러니까 저는 아마 4~5년 전부터 AI 이야기를 계속해 왔고, 기술팀도 꽤 많이 들볶았어요. 저희는 자체 사내 개발자들이 있거든요. 그래서 저희가 보유한 InPlant 같은 시스템들은 직접 자체 구축한 것입니다. 개발팀이 따로 있어요. AI는 오랫동안 뉴스에 등장해 왔고, 저도 오랫동안 무엇이 가능한지 탐구해 보고 싶었지만, 최근까지는 기술이 그렇게 사용자 친화적이지 않았습니다. 그래서 아마 1년쯤 전부터 AI를 본격적으로 이것저것 활용해 보기 시작했어요. 저희는 원래 자동화를 많이 해왔습니다. 그래서 시스템을 직접 만든 거예요. 구매 주문 프로세스, 판매 주문 프로세스, 피킹과 패킹까지 자동화하기 위해서요. 아시다시피 저희 InPlant 팀은 iPad로 업무를 합니다. 말 그대로 정보를 바로 전달받는 거죠. “이 부품 가져오세요, 사진 찍으세요, iPad에 올리세요.” 그러면 저희 영업 담당자에게 자동으로 “사진이 도착했습니다”라는 메시지가 가고, 그걸 다시 고객에게 바로 보내줍니다. 그런데 저희 자동화는 이미 그 수준을 훨씬 넘어섰어요. 많은 사람들이 자동화를 AI라고 부르는데, 엄밀히 말하면 그건 꼭 맞는 표현은 아닙니다. 그래서 저희는 “우리가 AI를 쓰고 있습니다”라고 크게 홍보하는 데 다소 조심스러웠어요. 약간 그린워싱과 비슷하다고 생각했거든요. 사람들이 친환경이라는 흐름에 올라타는 것처럼요. 그런데 사실은 엄밀히 말해 그렇지 않은 경우도 많죠. 진심으로 믿어서라기보다 유행에 편승하는 경우가 있으니까요. AI도 꽤 비슷합니다. 많은 사람들이 AI를 이야기하지만, 정말로 제대로 활용하고 있을까요? 저희 개발자들은 지금 AI를 아주 폭넓게 활용하고 있습니다. 현재는 모두 코딩에 Claude를 사용하고 있어요. 덕분에 맞춤형 솔루션을 훨씬, 훨씬 더 빠르게 만들 수 있습니다. 예를 들어 InPlant 시스템은 한 대형 EMS를 위해 처음 만들어졌어요. 그런데 새로운 EMS에 적용할 때마다 작은 수정이 필요합니다. 그래서 변경하고 조정해야 하고, 그게 때로는 시간이 걸리죠. 하지만 이제는 AI 덕분에 그런 수정과 커스터마이징을 훨씬 더 빠르게 할 수 있습니다. 실제로 2주 전에 전 직원이 영국에 모였고, 팀 전체 미팅을 하면서 이른바 바이브 코딩 세션도 진행했어요. 의도적으로 부서별로 나누지 않고, 여러 부서 사람이 섞이도록 팀을 구성했습니다. 아마 6개 정도의 그룹이 있었고, 각 그룹에는 기술 담당자가 한 명씩 지원했어요. 그런데 그 기술 담당자는 아이디어를 내면 안 됐습니다. 그저 저희 아이디어를 Claude에 입력하도록 돕는 역할만 했죠. 정말 놀라웠습니다. 한 시간 동안 진행했는데, 모든 팀이 각자 원하는 훌륭한 웹 기반 도구를 하나씩 만들어냈어요. 물론 더 다듬을 필요는 있겠지만, 한 시간 만에 그 개념이 실제로 작동하게 만든다는 건 정말 믿기 어려운 일이죠. 진심으로, 예전 같았으면 한 시간 만에 도달한 수준까지 가는 데 몇 달은 걸렸을 겁니다. 그래서 정말 엄청나게 흥미롭고, 특히 맞춤형 솔루션을 만들고 싶은 사람에게는 더더욱 그렇습니다. 

JS: 맞아요. 제 생각에 일부 기업들이 실수하는 지점은, 말씀하신 것처럼 AI를 프로세스를 간소화하고 개선하는 도구로 쓰는 대신 회사의 실제 사람들을 AI로 대체하려 한다는 점입니다. 마치 사람의 개입이 더 이상 필요 없는 올인원 솔루션처럼 생각하는 거죠. 그런데 저는 그건 아니라고 봅니다. AI는 사람들을 보조하기 위한 것이지, 사람을 대체하기 위한 것이 아니라고 생각해요. 그리고 바로 그 지점에서 사람들이 문제를 겪고 있는 것 같습니다. 

KMG: 저희는 그걸 정말 재미있게 활용하고 있습니다. 저희 직원들은 20세, 아니 사실 18세부터 60대까지 다양한데요, 이제는 모두가 여기에 참여하고 있어요. 1년쯤 전에는 오프라인과 온라인 AI 세미나에도 가봤는데, 그 방 안의 전문가라는 사람이 사실상 ChatGPT를 Google처럼 쓰고 있으면서 “와, 이거 정말 대단해요, 저한테 이런 훌륭한 일들을 해줘요”라고 이야기하더군요. 그런데 그건 이런 도구의 아주 기초적인 활용에 불과합니다. 코딩을 하고, 무언가를 직접 만들어 보기 시작하면 무엇이 가능한지 정말 놀라울 정도예요. 그리고 저희가 2주 전에 하고 싶었던 것도 바로 그거였습니다. 회사의 모든 구성원이 AI가 얼마나 흥미로운지 직접 체감하게 하는 것 말이죠. 그 열정은 정말 대단했고, 우리가 만든 것들도 놀라웠습니다. 제 그룹의 경우 저는 아주 깊게 관여하지는 않았지만, 팀에 여행을 정말 좋아하는 한 여성이 있었어요. 그녀가 “최적의 가격에 최고의 휴가 상품을 찾아주고, 어디로 가야 할지도 알려주는 도구가 정말 필요해요”라고 하더군요. 그래서 저는 “좋네요, 흥미로운데요. 그런데 저는 보통 여러 장소를 방문하는 출장 여행을 하거든요”라고 했죠. 저는 곧 미국에 갈 예정인데, 미국과 캐나다 전역에 있는 약 20개 회사를 방문하려고 합니다. 6월 중순부터 7월에 걸쳐 조금씩 진행할 예정인데, 이건 훨씬 더 복잡하죠. 그래서 저는 그런 요소를 추가했습니다. “좋아요, 경유지가 이렇게 많은데, 이걸 가장 효율적이고 친환경적인 방식으로 어떻게 해야 할까요?”라고요. 그러자 복잡성이 훨씬 커졌죠. 그리고 물론 보기에도 멋져야 했습니다. 그래서 지구본이 회전하고, 특정 지역으로 확대도 되어야 했어요. 그런데 말 그대로 그 대부분을 한 시간 안에 해낼 수 있었습니다. 

JS: 네, 정말 환상적이었네요. 

KMG: 놀라웠죠. 정말 멋졌어요. 다른 아이디어들도 그에 못지않게 훌륭했습니다. 

JS: 좋습니다. 그럼 지금 이 이야기를 듣고 있는 전자 제조업체들에게 전하고 싶은 메시지는 무엇인가요? 이 대화에서 무엇을 얻어가야 할까요? 

KMG: 제 생각에 운영 효율성은 모두가 관련된 주제입니다. 그리고 많은 기업들에게 순환 경제는 아직 핵심 초점이 아니에요. 솔직히 말해 제조업체는 이익을 내야 하고, 제품을 만들어야 하며, 종종 항공으로 물건을 배송해야 합니다. 그런 부분은 피할 수 없죠. 하지만 대부분의 기업은 운영 효율성에는 공감합니다. 그리고 순환 경제는 그 효율성의 한 부분일 뿐입니다. 멀쩡한 부품을 폐기하거나 매립하거나 파쇄하는 건 전혀 말이 안 되잖아요. 왜 그렇게 하겠습니까? 저희는 그 과정을 아주 쉽게 만들어 드립니다. 여러분이 편한 방식으로 재고에 접근할 수 있게만 해주시면, 저희가 노동도, 번거로움도 모두 덜어드리고 그것들이 좋은 곳으로 가도록 하면서 여러분은 돈을 회수할 수 있게 해드립니다. 말 그대로 고민할 필요가 없는 일이에요. 그러니 제발 더 이상 외면하지 마세요. 아직도 공장을 방문해 보면 “그건 매출의 몇 퍼센트 안 되는 수준이에요”라고 말하는 경우가 있습니다. 하지만 그건 이익입니다. 지금 당장 현금이 되는 돈이에요. 매출의 5%든 10%든 그것을 다시 현금으로 전환할 수 있다면, 그건 엄청난 겁니다. 말 그대로 이익률을 높이는 일이죠. 그러니 제 핵심 메시지는 이겁니다. 더 이상 무시하지 마세요. 옆으로 미뤄두지 마세요. 기업들은 가끔씩 이 문제에 잠깐 관심을 갖습니다. CFO가 큰 금액을 보고 갑자기 난리를 치면 사람들이 저희에게 연락해서 “초과 재고 문제가 있는데 도와주세요”라고 하죠. 그런데 그 일은 종종 비교적 주니어 직원에게 떠넘겨집니다. 그 직원이 조금 살펴보다가 몇 가지 장애물을 만나면, 곧 열기가 식어요. CFO는 또 다른 문제에 신경 쓰느라 바빠지고, 그러면 그 일은 그냥 보류됩니다. 프로젝트가 선반 위에 올라가 버리는 거죠. 저희 입장에서는 문제 해결이 거의 절반쯤 진행된 상태에서 그달의 우선순위가 아니라는 이유로 사라져 버리니 답답합니다. 그런데 그 재고는 계속 쌓이고, 또 쌓이고, 또 쌓입니다. 결국 어느 시점에는 어떤 형태로든 처분되거나, 없애는 데 비용이 들게 됩니다. 결국에는 돈을 내고 처리해야 하니까요. 그래서 저는 늘 지금 행동하라고 말합니다. 나무를 심기에 가장 좋은 시점은 20년 전이나 30년 전이었고, 그때 못 했다면 지금이 가장 좋은 때라는 말이 있잖아요. 이것도 마찬가지입니다. 네, 제가 만든 말은 아니고 어디서 가져온 거지만, 정말 좋은 비유죠. 

JS: 누군가 당신이나 회사에 연락하고 싶거나, 서비스에 대해 더 알고 싶다면 가장 좋은 연락 방법은 무엇인가요? 

KMG: 네, componentsense.com입니다. 연락하실 수 있는 방법은 여러 가지가 있어요. 웹사이트에 전화번호도 나와 있습니다. 많은 회사들과 달리, 저희는 전화 연락도 환영합니다. 전화 주셔도 됩니다. 거기서 미팅도 잡으실 수 있어요. 아마 제가 몇 가지 세부 정보도 따로 드릴 테니, 청취자분들과도 공유하실 수 있을 겁니다. 

JS: 좋습니다. 

KMG: 네, 저희에게 연락하실 수 있는 방법은 정말 많습니다. Google에서 저희를 검색하시거나, Component Sense를 검색하시면 저희를 찾으실 수 있고, 즐겨 쓰시는 AI 도구에 저희를 입력해 보셔도 됩니다. 

JS: 그리고 그 링크들이 필요하신 분들을 위해, YouTube 설명란에 포함해 두겠습니다. 그러니 아래를 확인해 주세요. 어, 연락하시는 데 필요한 모든 정보를 거기에 넣어두겠습니다. 

Kenny, 정말 감사합니다. 이번 대화는 정말 흥미로웠고, 많은 분들이 미처 생각조차 하지 못했던 이 세계를 새롭게 바라보는 계기가 되었기를 바랍니다. 

KMG: 그게 바로 목표입니다. 네, 저도 그러길 바랍니다. 감사합니다. 

JS: 자, 지금 듣고 계신 여러분, 들어주셔서 정말 감사합니다. 다음에도 다시 찾아와 주세요. 또 다른 게스트와 함께하겠습니다.