Zakupy pod presją: Wyzwanie dla skupienia dyrektora finansowego na celach redukcji kosztów

Wiesz, że jesteś w dziale zakupów, gdy słyszysz "redukcja kosztów" częściej niż "dzień dobry". Co kwartał stajesz przed nowym zestawem celów cięcia kosztów od CFO, często oderwanych od realiów pozyskiwania i złożoności łańcucha dostaw. To jak bycie w nieskończonym odcinku "Cena jest ważna", tylko że nikt nie wygrywa.

Pogadajmy o tym, jak zmienić ten scenariusz.

Rozumienie perspektywy CFO (Tak, oni też mają wyzwania)

Dobrze, zacznijmy od niechętnego przyznania: CFO nie rzucają celami cięcia kosztów dla zabawy. Mają własny zestaw wyzwań do pogodzenia:

1. Zarządzanie na Wszystkich Frontach: CFO muszą skoordynować strategie finansowe dla wielu produktów, działów, a czasami nawet całych firm. Stworzenie spójnego planu finansowego, który zadowoli wszystkich? Nie takie proste, jak się wydaje.
2. Prognozowanie Zysków i Przepływów Pieniężnych: Są również odpowiedzialni za przewidywanie, ile pieniędzy wpłynie i zostanie wydane. To nie jest tylko zgadywanie – chodzi o utrzymanie firmy na powierzchni i rentowności, co oznacza szukanie sposobów na cięcie kosztów, gdziekolwiek to możliwe.
3. Rozmowy z analitykami i inwestorami: W przypadku spółek publicznych, dyrektorzy finansowi muszą radzić sobie z analitykami i inwestorami, którzy oczekują jasnych, pozytywnych wytycznych finansowych. Oszczędności często stanowią ładną, klarowną historię, która może podnieść ceny akcji i utrzymać zadowolenie inwestorów.
4. Radzenie sobie z ekonomicznymi nieoczekiwanymi zdarzeniami: Inflacja, problemy z łańcuchem dostaw, zmiany na rynku – nieważne, z czym się mierzy, dyrektor finansowy ma z tym do czynienia. Redukcja kosztów to jeden ze sposobów, w jaki próbują zarządzać tymi nieprzewidywalnymi siłami i utrzymać firmę na stabilnym gruncie.

Więc tak, choć dyrektorzy finansowi mogą wydawać się zobsesjonowani cięciem kosztów, mają swoje własne presje do zarządzania. Ale nie zapominajmy, że skupianie się tylko na natychmiastowych oszczędnościach może prowadzić do większych problemów w dłuższej perspektywie – coś, co doskonale wiesz.

Dlaczego się sprzeciwiasz

Każdy kwartał przynosi nowy cel w zakresie redukcji kosztów, i to Twoje zadanie, aby go osiągnąć. Ale wiesz również, że ślepe dążenie do oszczędności to nie cała odpowiedź. Oto dlaczego sprzeciwiasz się tym nakazom redukcji kosztów napędzanym przez dyrektorów finansowych:

1. Cele sugerują, że zawodzisz: Losowe cele cięcia kosztów sugerują, że już nie zabezpieczasz najlepszych kosztów i ignorują złożoności pozyskiwania oraz strategiczne decyzje, które podejmujesz każdego dnia.
2. Ignorują Twoją Rolę: Celem jest ignorowanie faktu, że Twoja praca nie polega tylko na znalezieniu najniższej ceny; równoważysz koszty z jakością, czasami dostaw i niezawodnością dostawców. Prowadzisz strategiczne pozyskiwanie, a nie tylko polowanie na okazje.
3. To Nie Jest Gra: Ale arbitralne cele redukcji kosztów powiązane z wynagrodzeniem przekształcają to w grę, a Ty wiesz, jak wygrywać gry. Na przykład, jeśli negocjujesz 10% obniżkę kosztów, czy powinieneś wziąć ją za jednym razem czy 2% przez następne pięć kwartałów? To zależy od zasad gry.
4. Zachęcają Do Oszczędzania na Wszystkim: Gdy liczy się tylko osiągnięcie celu oszczędności, może to prowadzić do wątpliwych taktyk. Może kusić Cię zmiana na tańszego dostawcę, nawet jeśli oznacza to kompromis w kwestii jakości lub dostaw. Ale wiesz, że krótkoterminowe wygrane mogą prowadzić do długoterminowych problemów—jak zwiększona liczba defektów czy opóźnienia, które kosztują jeszcze więcej.
5. Ignorują Ogólny Obraz: Skupianie się wyłącznie na kosztach początkowych to błąd. Wiesz, że prawdziwy koszt zakupu obejmuje wszystko, od nabycia po utylizację—Całkowity Koszt Posiadania (TCO). Dostawca z nieco wyższą ceną, ale lepszą jakością i obsługą, może zaoszczędzić więcej pieniędzy w dłuższej perspektywie, unikając ukrytych kosztów.

Przeciwstawiając się, nie tylko opierasz się celom dyrektora finansowego—opowiadasz się za inteligentniejszym, bardziej strategicznym podejściem do zakupów, które uwzględnia wszystkie czynniki przyczyniające się do sukcesu Twojej firmy.

Part Insights Experience

Access critical supply chain intelligence as you design.

Learn More

Znaczenie Całkowitego Kosztu Posiadania (TCO)

Aby wyjść poza krótkoterminowe cięcia kosztów, rozważ opowiedzenie się za podejściem Całkowity Koszt Posiadania:

• Całościowe Podejście: TCO uwzględnia wszystkie koszty związane z zakupem, nie tylko początkową cenę. Obejmuje to konserwację, przestoje i utylizację.
• Długoterminowe Oszczędności: Wybór dostawcy z wyższym kosztem początkowym, ale lepszą niezawodnością i jakością, może zmniejszyć koszty z czasem, unikając problemów takich jak wady produktu i opóźnienia.
• Strategiczne podejmowanie decyzji: Skupiając się na TCO, można dostosować decyzje dotyczące zaopatrzenia do długoterminowych celów firmy, zapewniając zrównoważoną wartość, a nie tylko krótkoterminowe oszczędności.

Pomiar Całkowitego Kosztu Posiadania (TCO) dla producentów OEM w dziedzinie elektroniki

1. Koszty zakupu początkowego

• Standardowy koszt: Budżetowany lub oczekiwany koszt komponentów lub PCBAs, używany do ustalania punktów odniesienia dla cen i budżetowania. Jest to bazowy koszt używany do mierzenia redukcji kosztów.
• Różnica ceny zakupu (PPV): Różnica między standardowym kosztem a faktycznie zapłaconą ceną zakupu. Ta metryka odzwierciedla oszczędności (korzystne PPV) lub wyższe koszty (niekorzystne PPV) wynikające ze zmian na rynku lub negocjacji z dostawcami. PPV jest realizowane, gdy przedmioty są odbierane, a nie w momencie składania zamówienia zakupu (PO).
• Wysyłka i obsługa: Koszty związane z transportem komponentów lub PCBAs, w tym opłaty za fracht, cła celne i wszelkie specjalne opłaty manipulacyjne.

2. Koszty nabycia

• Testowanie i inspekcja: Koszty związane z testowaniem i inspekcją komponentów lub PCBAs po otrzymaniu, aby upewnić się, że spełniają one standardy jakości i specyfikacji.
• Konfiguracja i Integracja: Wydatki związane z konfiguracją i integracją komponentów lub PCBAs w finalny produkt, w tym koszty pracy i wszelkie specjalne wyposażenie lub narzędzia wymagane.

3. Koszty Operacyjne

• Zużycie Energii: Koszt energii potrzebnej do obsługi sprzętu używanego do montażu lub testowania komponentów i PCBAs.
• Konserwacja i Naprawy: Koszty związane z konserwacją i naprawą sprzętu montażowego lub poprawkami wadliwych komponentów lub PCBAs.
• Materiały Eksploatacyjne i Zaopatrzenie: Bieżące koszty materiałów eksploatacyjnych używanych podczas montażu, takich jak cyna, topnik czy inne materiały.

4. Koszty Przestojów

Make cents of your BOM

Free supply chain insights delivered to your inbox

Learn More

• Opóźnienia w Produkcji: Koszty związane z opóźnieniami w produkcji spowodowanymi brakami komponentów, problemami z jakością lub przestojami sprzętu.

5. Koszt Jakości

• Poprawki i Odpady: Wydatki poniesione, gdy komponenty lub PCBAs nie spełniają standardów jakości i muszą być poprawiane lub zezłomowane, w tym koszty pracy i materiałów związane z tymi działaniami.
• Ryzyko Jakości: Potencjalne koszty związane z problemami jakościowymi, w tym zwroty, roszczenia gwarancyjne lub niezadowolenie klientów. Mogą one być związane z awariami komponentów, PCBAs nie spełniającymi specyfikacji, lub problemami z niezawodnością odkrytymi podczas cyklu życia produktu.

6. Koszty Odporności

• Ryzyko w Łańcuchu Dostaw: Koszty związane z potencjalnymi zakłóceniami w łańcuchu dostaw, takimi jak opóźnienia w dostawie komponentów czy kwestie geopolityczne wpływające na dostawców.
• Planowanie Zapasowe i Awaryjne: Wydatki związane z rozwijaniem i utrzymywaniem zapasowych dostawców, buforów zapasów lub planów awaryjnych mających na celu minimalizację ryzyka i zapewnienie ciągłości działania.

Obserwacja: Koszty początkowego zakupu są kosztami bezpośrednimi, zazwyczaj stanowiącymi część kosztów sprzedanych towarów (COGS) i są stosunkowo łatwe do zmierzenia. W przeciwieństwie do innych elementów—kosztów nabycia, kosztów operacyjnych, kosztów przestojów, kosztu jakości i kosztów odporności—są one pośrednie. Często nie są bezpośrednio przypisywane do COGS i mogą być trudne do zmierzenia, jednak znacząco wpływają na całkowity koszt posiadania.

Lepsze Podejście: Strategiczne Wyrównanie w Zakupach

Aby naprawdę wykorzystać wartość, którą wnosisz, firmy muszą przejść od wąskiego skupienia na redukcji kosztów do bardziej strategicznego podejścia. Oznacza to wykorzystanie ustanowionych modeli i najlepszych praktyk do mierzenia i zwiększania efektywności działań zakupowych i łańcucha dostaw.

• Wykorzystaj modele TCO: Włącz modele całkowitego kosztu posiadania, takie jak model TCO Gartnera czy model TCO CIPS, aby uwzględnić wszystkie koszty związane z decyzjami zakupowymi. To podejście zapewnia, że rozważasz nie tylko cenę zakupu, ale również koszty operacyjne, utrzymania, jakość i ryzyko, dostosowując strategie zakupowe do szerszych celów organizacyjnych.
• Wdrożenie modelu SCOR: Użyj modelu referencyjnego operacji łańcucha dostaw, aby ocenić i poprawić wydajność łańcucha dostaw w kluczowych obszarach, takich jak planowanie, pozyskiwanie i dostawa. Porównując swoje działania ze standardami branżowymi, możesz zidentyfikować obszary do poprawy i zapewnić, że Twój łańcuch dostaw działa z maksymalną efektywnością.
• Przyjmij Zrównoważoną Kartę Wyników: Dostosuj swoje strategie zakupowe do wizji i celów firmy, korzystając ze Zrównoważonej Karty Wyników. To narzędzie pomaga mierzyć wydajność w wielu wymiarach, zapewniając, że dział zakupów nie jest tylko centrum kosztów, ale kluczowym czynnikiem sukcesu organizacji.
• Wykorzystaj macierz Kraljica: Użyj macierzy Kraljica do priorytetyzacji działań zakupowych na podstawie ryzyka i rentowności. Ten model pomaga strategicznie zarządzać relacjami z dostawcami, koncentrując zasoby na krytycznych komponentach i PCB, które są niezbędne dla Twojej działalności.
• Przyjmij Lean Six Sigma: Optymalizuj procesy w swoim łańcuchu dostaw, przyjmując metodyki Lean Six Sigma. Redukując marnotrawstwo i poprawiając efektywność procesów, możesz zapewnić, że zakupy przyczyniają się do ogólnej doskonałości operacyjnej, zwiększając zarówno jakość, jak i efektywność kosztową.

Integrując te modele i narzędzia w swoją strategię zakupową, możesz wyjść poza proste cięcie kosztów i rozwinąć bardziej strategiczne, oparte na wartości podejście, które jest zgodne z długoterminowymi celami Twojej firmy. To podejście nie tylko zwiększa skuteczność łańcucha dostaw, ale także napędza zrównoważony wzrost i konkurencyjność w branży elektronicznej.

Kroki do Zakwestionowania Status Quo

Aby wprowadzić znaczące zmiany w praktykach zakupowych, istotne jest zakwestionowanie nierealistycznych celów redukcji kosztów i opowiedzenie się za bardziej zrównoważonym podejściem. Oto jak możesz zacząć:

1. Identyfikuj Niewłaściwe Incentywy: Podkreśl, jak obecne zachęty do cięcia kosztów mogą promować krótkoterminowe zyski kosztem długoterminowej wartości. Zaznacz, że gdy zespoły zakupowe są nagradzane wyłącznie za natychmiastowe oszczędności kosztów, może to prowadzić do takich zachowań jak obniżanie standardów, kompromitowanie jakości, czy zaniedbywanie strategicznych relacji z dostawcami. Wskazuj, że dostosowanie incentywów do szerszych celów firmy—takich jak jakość, innowacyjność i zrównoważony rozwój—może sprzyjać bardziej strategicznej i efektywnej funkcji zakupowej.
2. Edukacja interesariuszy: Podkreśl znaczenie całkowitego kosztu posiadania (TCO) oraz ryzyko skupiania się wyłącznie na cięciu kosztów. Użyj danych i studiów przypadków, aby pokazać korzyści z holistycznego podejścia, które uwzględnia wszystkie koszty związane z decyzjami o zakupie, w tym długoterminową wartość i minimalizację ryzyka.
3. Promowanie wartości strategicznej: Podkreśl swoją rolę w napędzaniu długoterminowej wartości poprzez jakość, innowacje i zarządzanie ryzykiem. Pokaż, jak strategiczne decyzje zakupowe przyczyniają się do ogólnego sukcesu biznesowego, a nie tylko do krótkoterminowych wskaźników finansowych.
4. Domaganie się lepszych wskaźników: Współpracuj z kierownictwem w celu opracowania wskaźników wydajności, które odzwierciedlają pełny zakres Twoich wkładów, a nie tylko natychmiastowe oszczędności kosztów. Opowiadaj się za wskaźnikami, które uwzględniają takie czynniki jak niezawodność dostawcy, poprawa jakości i całkowity koszt posiadania. Aby to wspierać, wykorzystaj odpowiednie rozwiązania Procure Tech dla swojej organizacji:
   • Dla organizacji korzystających z SAP lub Oracle: Wykorzystaj SAP Ariba lub Oracle Procurement Cloud. Te platformy integrują się bezproblemowo w ramach swoich odpowiednich ekosystemów, zapewniając kompleksowe narzędzia zakupowe, które są zgodne z istniejącą infrastrukturą.
   • Dla firm z różnorodnymi systemami ERP: Rozważ rozwiązania takie jak Coupa, Jaggaer, GEP SMART, Ivalua lub Zycus, które oferują solidne możliwości integracji i elastyczność. Te platformy pomagają wdrażać zaawansowane strategie zakupowe i zapewniają spójność danych w różnych środowiskach ERP.
   • Dla mniejszych organizacji lub tych korzystających z Excela: Przyjmij przyjazne dla użytkownika platformy takie jak Procurify, zoptymalizowane dla małych i średnich przedsiębiorstw. Te rozwiązania ułatwiają płynne przejście z manualnych procesów do cyfrowego zarządzania zakupami bez wymagania obszernej integracji ERP.

Radzenie sobie z trudnymi rozmowami nieformalnie: Krok po kroku

Nawigowanie przez trudne rozmowy z przełożonymi nie zawsze musi być formalne lub konfrontacyjne. Czasami nieformalne, rozmowne podejście może być bardziej skuteczne. Oto bardziej swobodna, czterostopniowa strategia podejścia do tych dyskusji:

1. Luźno zasygnalizuj problem
   • Zacznij od prostej obserwacji: Rozpocznij rozmowę, luźno wspominając o obserwacji lub spostrzeżeniu. Na przykład, możesz powiedzieć: "Hej, czy wiesz, że to skupienie się na cięciu kosztów powoduje pewne problemy z jakością u naszych dostawców? To coś, co ostatnio zauważyłem."
   • Ocena ich reakcji: Zwróć uwagę na to, jak reaguje Twój przełożony. Jeśli wydaje się zainteresowany lub prosi o więcej szczegółów, to dobry znak, że jest otwarty na to, co mówisz. Jeśli zbywa to, rozważ wstrzymanie się i czekanie na lepszy moment, aby ponownie poruszyć temat.
2. Okazanie Współczucia dla Ich Priorytetów
   • Uznaj Ich Skupienie: Pokaż, że rozumiesz ich obecne priorytety i naciski, z którymi się mierzą. Na przykład, możesz powiedzieć, "Rozumiem, że cięcie kosztów jest naprawdę ważne, zwłaszcza biorąc pod uwagę ograniczenia budżetowe, z którymi się mierzymy. Całkowicie rozumiem, dlaczego jest to teraz najważniejszy priorytet."
   • Dopasuj Swoje Komentarze do Ich Celów: Kiedy przedstawiasz swoje punkty, staraj się je powiązać z ich priorytetami. Na przykład, "Myślałem o tym, jak moglibyśmy utrzymać te oszczędności kosztów, na których Ci zależy, ale może też uniknąć niektórych problemów z jakością, które ostatnio obserwujemy. W ten sposób, osiągamy nasze cele budżetowe bez żadnych komplikacji."
3. Zaoferuj Dostarczenie Więcej Informacji
   • Bądź Gotowy z Danymi: Jeśli przełożony wykaże zainteresowanie, zaoferuj podzielenie się bardziej szczegółowymi informacjami. Możesz powiedzieć, "Chętnie dostarczę pewne dane i przykłady pokazujące, jak ten problem nas dotyka. Jest bardziej rozpowszechniony, niż się wydaje." Ten krok dotyczy otwarcia drzwi do głębszej rozmowy bez przytłaczania ich na wstępie.
   • Zachowaj lekkość: Prezentuj ofertę w nieformalny sposób, dając do zrozumienia, że nie próbujesz niczego narzucać, ale jesteś autentycznie zainteresowany pomocą. Na przykład, "Mam kilka liczb, które mogą być pomocne; bez presji, jeśli nie jesteś teraz zainteresowany."
4. Zaproponuj Rozwiązania w Przyjazny Sposób
   • Wyraź Chęć Pomocy: Jeśli rozmowa potoczy się pozytywnie i twój przełożony poprosi o twoje zdanie, przedstaw swoje sugestie, jakbyś był zaszczycony, że możesz się podzielić. "Chcesz znać moje przemyślenia na temat rozwiązań? Byłbym zaszczycony! Oto co myślę, że moglibyśmy zrobić, aby sprostać temu wyzwaniu..." Takie podejście jasno pokazuje, że jesteś chętny do pomocy i cenisz ich wkład, jednocześnie zachowując pokorę.
   • Zaoferuj Praktyczne Pomysły: Kiedy przedstawiasz swoje sugestie, zachowaj je praktyczne i możliwe do zrealizowania. Na przykład, "Może moglibyśmy przyjrzeć się ponownej ocenie niektórych naszych umów z dostawcami, albo pomyśleć o bardziej zrównoważonym podejściu do oszczędności kosztów. To tylko pomysł, ale myślę, że naprawdę mogłoby to pomóc!"

Korzystając z tego nieformalnego, konwersacyjnego podejścia i okazując empatię dla priorytetów swojego przełożonego, można poruszać trudne tematy w sposób, który wydaje się bardziej naturalny i mniej konfrontacyjny. Ta strategia pomaga budować dobre relacje, dostosowywać swoje spostrzeżenia do ich celów oraz wprowadzać sugestie w pozytywny, angażujący sposób. Umożliwia to stopniowe eskalowanie od prostej obserwacji do oferowania rozwiązań, cały czas zachowując lekki i dostępny ton rozmowy.

Teraz Zmień Scenariusz

Presja związana z zaopatrzeniem może wydawać się jak udział w reality show, nieustannie testując twoją zdolność do obniżania kosztów. Ale wiesz, że prawdziwą nagrodą jest stworzenie odpornego, wydajnego łańcucha dostaw. Więc, następnym razem, gdy CFO poprosi o kolejną rundę cięć kosztów, po prostu uśmiechnij się i powiedz, "Nie, skupiam się na innych rzeczach." 

Żartowałem. Uśmiechnij się i powiedz, "Tak, szefie", zawsze szanuj pozycję i poważne obowiązki CFO, ale ten szacunek obejmuje również informowanie ich o rzeczywistości tego, co naprawdę obserwujesz.