Dlaczego fabryki niszczą całkowicie dobre komponenty (i jak temu zapobiec)

Co dzieje się z wartymi miliardy dolarów w pełni sprawnymi komponentami elektronicznymi, które co roku są zgniatane, zakopywane lub wyrzucane? W tym odcinku podcastu CTRL+Listen prowadzący James Sweetlove rozmawia z Kennym McGee, CEO i założycielem Component Sense, aby przybliżyć ukryty świat nadmiarowych i przestarzałych zapasów elektroniki — oraz wyjaśnić, dlaczego złomowanie działających części jest jednym z najkosztowniejszych błędów, jakie może popełnić producent. Od sterty zaniedbanych zapasów, która dała początek firmie, po zasady franczyzowe blokujące redystrybucję — Kenny wyjaśnia, jak nadwyżkowe komponenty po cichu uszczuplają zyski w łańcuchu dostaw elektroniki.

Kenny opisuje swoją drogę od praktykanta w Ferranti w 1985 roku do zbudowania globalnego biznesu skoncentrowanego na ograniczaniu marnotrawstwa, pokazując, jak gospodarka o obiegu zamkniętym zamienia martwe zapasy z powrotem w gotówkę. Opowiada o tym, czego był świadkiem na własne oczy w Agbogbloshie w Ghanie — największym na świecie składowisku elektroodpadów — omawia modele consignementowe, InPlant oraz bezpośredniego zakupu, które pomagają fabrykom wartym miliardy odzyskiwać pieniądze zamrożone w wolno rotujących zapasach, a także zagłębia się w studium przypadku Corning. Ujawnia również, jak AI i narzędzia takie jak Claude zmieniają sposób, w jaki jego zespół tworzy rozwiązania dostosowane do potrzeb klientów. Obejrzyj, aby dowiedzieć się, jak przestać zgniatać w pełni sprawne komponenty i zacząć odzyskiwać swoje pieniądze.

Nie przegap: Zasubskrybuj nasz kanał, aby otrzymywać więcej treści o elektronice, łańcuchu dostaw i branży.

Posłuchaj odcinka

Obejrzyj odcinek

Materiały z tego odcinka

• Skontaktuj się z Kennym
• Strona internetowa Component Sense
• Kontakt z Component Sense
• Component Sense na LinkedIn
• Strona internetowa Caroliny Rapezzi
• Vlog Kenny’ego z Ghany

Transkrypcja

Wstęp:

Nie ma żadnego sensu złomować, zakopywać ani zgniatać w pełni sprawnych komponentów. No bo dlaczego mielibyście to robić? My maksymalnie to upraszczamy. Zdejmujemy z was cały nakład pracy i wszystkie związane z tym problemy. Po prostu dajcie nam dostęp do zapasów w takiej formie, jaka jest dla was wygodna, a my dopilnujemy, żeby trafiły tam, gdzie będą dobrze wykorzystane, i żebyście odzyskali swoje pieniądze. 

James Sweetlove (JS): Cześć wszystkim, witajcie w CTRL+Listen Podcast przygotowywanym przez Octopart. Dzisiaj mamy dla was wyjątkowego gościa. Jest z nami Kenny McGee, CEO Component Sense. Kenny, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłeś. Świetnie cię gościć. 

Kenny McGee (KMG): Cześć James, dziękuję. Bardzo się cieszę, że tu jestem. 

JS: Może na początek opowiesz nam swoją historię i trochę o swoim doświadczeniu? 

KMG: Jasne. Zacząłem pracę w elektronice w 1985 roku. Miałem wtedy 16 lat i byłem praktykantem w firmie Ferranti, dużym producencie elektroniki dla wojska i sektora obronnego. Budowaliśmy głównie systemy nawigacyjne i radarowe. Nie działaliśmy w tej najbardziej „twardej” części produkcji wojskowej, ale było tam mnóstwo elektroniki i bardzo zaawansowanych rozwiązań. Części miały długie terminy realizacji, wolumeny były niewielkie, ale faktycznie to ja uruchomiłem w tej firmie pierwszy produkt produkowany seryjnie. Gdy już zostałem wykwalifikowanym inżynierem, moją pierwszą rolą było uproszczenie procesu tak, aby produkt mogli montować pracownicy o mniejszych kwalifikacjach, ponieważ skala była nieporównywalnie większa niż ta, do której byliśmy przyzwyczajeni. To wciąż było chyba tylko 500 sztuk rocznie, co dla prawdziwego producenta masowego nadal jest bardzo małą liczbą, ale my byliśmy przyzwyczajeni do wytwarzania jednego urządzenia co półtora roku, gdy buduje się ogromny system dla statku. A tutaj wolumen był nieporównywalnie większy i musieliśmy uprościć proces. Od samego początku zajmowałem się więc efektywnością operacyjną i upraszczaniem, zarówno na etapie projektu, jak i samego procesu. Tak to się zaczęło. 

JS: Fantastycznie. A zanim przejdziemy do historii samej firmy Component Sense, jak właściwie doszło do tego, że się z nią związałeś? 

KMG: Tak. Component Sense to moja firma — jestem jej założycielem. Stworzyłem ją w 2001 roku. Wcześniej pracowałem w Arrow Electronics. Arrow to jeden z największych na świecie dystrybutorów franczyzowych, a ja odpowiadałem zasadniczo za Szkocję. Wszyscy szkoccy klienci Arrow byli w moim obszarze odpowiedzialności i się nimi zajmowałem. Moja praca polegała na sprzedaży. Był w tym też aspekt techniczny — pomagałem projektować komponenty do zastosowań klientów, tak aby nadal pozostawali klientami Arrow. To było dla nas ważne. Moi, a właściwie szkoccy klienci, w dużej mierze już się przenieśli. Producenci wielkoseryjni zaczęli już wtedy migrować do Europy, szczególnie do Europy Wschodniej. Czyli do Polski, Ukrainy, Rumunii, Węgier. Duzi użytkownicy wolumenowi w Wielkiej Brytanii już wtedy się przenosili. Moi klienci byli więc zwykle nieco mniejsi. Wielu z nich również działało w sektorze wojskowym lub obronnym — firmy takie jak Raytheon, Honeywell i podobne. Tak więc nadal były to znane na całym świecie przedsiębiorstwa, ale była to ciekawa rola. Pracowałem tam około dwóch lat i w tym czasie odwiedzałem fabryki, w których widziałem zapasy upchnięte w kącie i ignorowane. Dało się to zauważyć, bo zakład produkcyjny jest zwykle bardzo uporządkowany. Wszystko jest zorganizowane, wszystko znajduje się dokładnie tam, gdzie powinno. A ja widziałem to, co wiedziałem, że jest wartościowym zapasem, po prostu zepchnięte w róg. Zacząłem o to pytać. To nie należało do moich obowiązków, ale chciałem zrozumieć, co się tam dzieje. Po prostu bardzo mnie to uderzyło. Wyglądało dziwnie. W tej konkretnej firmie w Perth w Szkocji — nie Perth w Australii, tylko Perth w Szkocji — powiedziano mi, że to po prostu nadwyżki, po prostu nadwyżki. Że nikt się tym specjalnie nie przejmuje. A ja po prostu widziałem, że to ma wartość. Wiecie, komponenty przychodzą w pięknych foliowych opakowaniach, które chronią przed wilgocią i powietrzem, żeby nie uległy utlenieniu. Kiedy widzisz je w srebrnym opakowaniu, od razu wiesz, że to ma wartość. Dla mnie to niemal jak sztabki złota — jeśli coś jest w jednolitym srebrnym opakowaniu, to wygląda dla mnie jak złoto. Wiedziałem więc, że to coś wartego pieniędzy. Zadawałem wokół tego kilka pytań. To był znaczący zapas. Myślę, że mieli nadwyżki o wartości 3,2 miliona funtów, czyli mniej więcej 5 milionów dolarów według ówczesnego kursu, które — jak mówiłem — zostały po prostu odsunięte na bok. Dla nich to był złom. Ale wszystko było fabrycznie nowe, nadal w oryginalnych opakowaniach i w pełni identyfikowalne aż do producenta. Zidentyfikowałem więc problem. Oni chcieli to sprzedać. Wróciłem do ludzi z Arrow, porozmawiałem z moim CEO i zapytałem, czy moglibyśmy pomóc im rozwiązać ten problem — może przejąć ten zapas, odkupić go od nich. Moglibyśmy go przecież bez problemu redystrybuować. Znaliśmy wszystkich użytkowników; nasz system był dosłownie pełen innych odbiorców korzystających z tych samych komponentów. Dla mnie to było oczywiste rozwiązanie. Patrząc dziś z perspektywy, myślę, że byłem naiwny, jeśli chodzi o zasady franczyzowe. Kiedy bierzesz franczyzę od Analog Devices, Xilinx czy którejkolwiek z tych firm, zobowiązujesz się do przestrzegania ich zasad, a one niekoniecznie chcą, żebyś redystrybuował komponenty. Dziś, jako znacznie starsza i bardziej doświadczona osoba, rozumiem, że prawdopodobnie nie mogli po prostu poddać tych zapasów recyklingowi ani ich redystrybuować. Ale wtedy frustrowało mnie to, że odpowiedź była po prostu stanowczym „nie”, bez zainteresowania tematem. W tamtym czasie uważałem, że to słabe podejście do obsługi klienta, a ja naprawdę chciałem pomóc mojemu klientowi. Ostatecznie wszystko zostało rozstrzygnięte ponad moją głową. To był mniej więcej rok 2000, pewnie jego końcówka. Branża przeżywała wtedy duży boom, podobny do tego, który widzieliśmy w latach 2021–2022. W latach 1999–2000 elektronika bardzo mocno rosła, a w styczniu 2001 roku wszystko się załamało. Arrow przeprowadzał ogromne cięcia i zwalniał ludzi na lewo i prawo. Uznałem więc, że to dobry moment, żeby odejść i zacząć działać na własną rękę. 

JS: I wtedy, rzecz jasna, założyłeś firmę, o której dziś rozmawiamy. 

KMG: Tak. Tak. 

JS: Czy możesz opowiedzieć nam trochę o samej firmie, o jej głównych celach i o historii jej powstania? 

KMG: Tak, to dosłownie zrodziło się z tej sterty zapasów w kącie. To był mój pierwszy klient. Zasugerowałam, że mogę pomóc znaleźć nabywców na te zapasy. Okazało się to nieskończenie trudniejsze, niż się spodziewałam. Nie miałam bazy danych, jaką miało Arrow, która mówiłaby mi, kto używa tych komponentów. Więc robiłam to w bardzo, bardzo staroświecki i podstawowy sposób. Dosłownie wykonywałam cold calle do podobnych firm, które mogłyby używać tych części — takie bardzo prowizoryczne dzwonienie do kompletnie obcych ludzi z pytaniem: „Hej, używacie tego elementu?”. I, jak można się domyślić, nie było to szczególnie skuteczne. Przez dwa lata nie udało mi się nic sprzedać. W tym czasie byłam już dość mocno zadłużona. Byłam jednak zdeterminowana, żeby to zadziałało i znaleźć sposób, by to zadziałało. Zaczęłam zdawać sobie sprawę, że na świecie istnieje sieć brokerów, o której — znów przez moją naiwność — wcześniej nie wiedziałam. Udało mi się więc nawiązać kontakt z innymi brokerami i stali się oni moim kanałem zbytu dla tych zapasów. Mogłam wystawiać te zapasy, oni je kupowali i sprzedawali dalej innym OEM-om. Dzięki temu zyskałam globalny zasięg, mimo że w tamtym czasie byłam jeszcze bardzo małą firmą. Przez pierwsze kilka lat byłam tylko ja. Potem stopniowo rozwijałam biznes, pozyskiwałam więcej zapasów i więcej klientów, którym mogłam pomóc. I to właśnie jest jego fundament. I wiecie, bardzo koncentrujemy się na ograniczaniu marnotrawstwa. To był dla mnie taki szok — miliony dolarów po prostu leżały w kącie, zaniedbane. To wydawało się straszliwie marnotrawne. Chciałam spróbować znaleźć nowy dom dla tych zapasów. I tak naprawdę to nadal robimy. Jesteśmy bardzo wąsko wyspecjalizowani. Robimy tylko to: przenosimy nadwyżkowe zapasy i znajdujemy dla nich nowy dom. Zazwyczaj jesteśmy w stanie odzyskać dla dużych producentów całość ich pieniędzy. Szybko nauczyłam się, że firmy nie lubią sprzedawać ze stratą, zwłaszcza gdy towar nadal figuruje w księgach z pełną wartością. Więc trochę przenieśliśmy się z mniejszych firm, powiedzmy o obrotach rzędu stu milionów, do firm miliardowych, bo zdaliśmy sobie sprawę, że firmy miliardowe mają fenomenalną siłę zakupową i mogą kupować układ scalony, za który lokalna firma tutaj może płacić 5 dolarów, a one płacą 1 dolara. To ogromna różnica w cenie. Dzięki temu mogę oddać tej firmie wszystkie jej pieniądze, a może nawet zapewnić jej zysk, i sprzedać to dalej mniejszej firmie za mniej, niż obecnie płaci. Więc wszyscy wygrywają. Z czasem doszłam do wniosku, że lepiej kupować od dużych graczy, a duzi gracze mają też znacznie bardziej rygorystyczne procedury jakościowe. Zazwyczaj te zapasy są kupowane bezpośrednio od producenta układów scalonych. To daje mi naprawdę duże poczucie bezpieczeństwa, jeśli mam taką identyfikowalność, szczególnie w kontekście podróbek, które zaczęły się pojawiać gdzieś w 2005/2006 roku. 

JS: Okej. 

KMG: Jeśli mam identyfikowalność, to jest to lepsze niż jakakolwiek inspekcja. 

JS: To ma sens. Więc chyba tak na marginesie, dla wielu osób świat nadwyżkowej i przestarzałej elektroniki — czy mogłabyś może wyjaśnić trochę, z czym wiąże się ta branża i jak duża, powiedziałbym, utracona szansa w niej istnieje? 

KMG: Tak. To jest po prostu produkt uboczny produkcji. Zawsze będą nadwyżki. Zawsze będą rzeczy przestarzałe. Istnieją różne definicje nadwyżek i przestarzałych zapasów. W szczególności inżynierowie nazywają coś przestarzałym, gdy producent układu już tego nie wytwarza, ale dział łańcucha dostaw zazwyczaj uznaje coś za przestarzałe wtedy, gdy już tego nie potrzebuje. Są więc tutaj drobne różnice. W świecie, w którym ja funkcjonuję, dla danej firmy to oczywiście jest już martwe, ale dla kogoś innego prawdopodobnie nadal bardzo potrzebne. Więc choć oni nie mają już z tego żadnego pożytku — a telefony są świetnym przykładem — telefony zmieniają się co roku i w nowym telefonie są komponenty przeniesione z poprzedniego modelu, ale są też takie, które nie są już potrzebne. Nie są wystarczająco nowoczesne do tego nowego modelu. Stają się więc nadwyżką albo zapasem przestarzałym i po prostu lądują w kącie. Z tymi układami nie ma nic złego. Są fabrycznie nowe, w oryginalnym opakowaniu, z identyfikowalnością. A są setki i tysiące innych firm, które nadal ich używają. Więc dla nich to nie jest przestarzałe. Niestety terminologia bywa tu myląca. 

JS: Jasne. Zdecydowanie. 

KMG: To wszystko są, jeśli chcesz, pewne kategorie. Staramy się dzielić to na kategorie. Jeśli coś jest dla ciebie martwe, spróbujmy szybko to przenieść. Nie bądź zbyt zachłanny. Spróbujmy to sprzedać dość szybko. Jeśli coś rotuje u ciebie wolno — co jest jedną z definicji nadwyżki — masz 10 000 sztuk, ale w tym roku potrzebujesz tylko tysiąca. Okej, przy takim tempie zużycia pozbycie się tych zapasów zajmie 10 lat. Więc może warto pozbyć się części już teraz, zmniejszyć obciążenie, oddać pieniądze do banku, a jeśli za więcej niż pięć lat będziesz potrzebować więcej, to kupisz więcej za pięć lat — o ile oczywiście nie chodzi o komponent już niewytwarzany. Więc... 

JS: Racja. Koniec cyklu życia. 

KMG: Tak. 

JS: Jest takie określenie, które często słyszę w tym kontekście: gospodarka o obiegu zamkniętym. I oczywiście wiąże się to z elektroodpadami. Czy chciałabyś trochę wyjaśnić, czym jest gospodarka o obiegu zamkniętym i ta koncepcja? 

KMG: Tak, to nie było coś, o czym dużo się mówiło, kiedy zaczynałam biznes w 2001 roku. Ale sama idea tego, co próbowałam robić, była dokładnie zgodna z obiegiem zamkniętym. Chodzi o to, by wziąć coś od jednej osoby i przekazać to komuś innemu, kto może to wykorzystać. Mamy nawet małe logo przypominające układ scalony i postać o imieniu Chip, która jest w zasadzie układem scalonym na nogach. Mówimy o nim jak o prawdziwym urządzeniu i celem jest dopilnowanie, by zrealizował swój potencjał. Jeśli więc pomyślimy o takim urządzeniu — o dowolnym urządzeniu, które leży w kącie — to  nie jest ono wykorzystywane w pełni swojego potencjału. A my naprawdę chcemy, żeby miało swoje życie. Myślę, że mamy nawet małą kreskówkę o tym, jak Chip jest trochę przygnębiony, bo został rzucony w kąt. To taka zabawna reprezentacja realnego problemu marnotrawstwa. Gdy idea gospodarki o obiegu zamkniętym zaczęła się rozwijać i ludzie zaczęli o niej mówić, to naturalnie pasowała do tego, co już robiliśmy. Więc tak — jeśli układ scalony został wyprodukowany, to zasoby zużyte do jego wytworzenia są ogromne: energia, minerały i metale, rzeczy wydobywane z ziemi. Szkody wyrządzone światu po to, by pozyskać te pierwiastki, a potem uformować je w układ scalony. Jeśli taki układ nie zostanie użyty i ostatecznie trafi na wysypisko, zostanie zgnieciony albo może nawet zasili rynek podróbek, to jest to bardzo złe dla wszystkich. Natomiast jeśli trafi do produktu i będzie miał 10-letni cykl życia, to jest to znacznie lepsze. 

JS: Kiedy rozmawiałem z Ash, wspomniała, że odwiedziłaś Ghanę w 2024 roku. Mówiła, że miałaś tam naprawdę świetny przykład tego zjawiska. Czy chcesz trochę to rozwinąć? 

KMG: Tak. Ghana pojawiła się w moim życiu około 2007 roku. Usłyszałem wtedy o tym, że nasze elektrośmieci z Wielkiej Brytanii trafiają do Ghany. Widziałem o tym dokument w telewizji — o elektroodpadach stąd. My oddajemy je do lokalnego punktu zbiórki, wysypiska, PSZOK-u, jakkolwiek to nazwać, z myślą o recyklingu. Więc wydaje nam się, że ten przedmiot faktycznie zostanie poddany recyklingowi. Ale prawda pokazana w tym dokumencie była taka, że odkryto, iż wszystko to jest wysyłane za granicę. A przecież nie wolno tego robić. To jest nielegalne od 2000 roku, a mimo to nadal się działo. I działo się na dużą skalę. Od tamtej pory powstało o tym mnóstwo dokumentów. Zdecydowanie dzieje się to także w Australii. Widziałem dokument poświęcony konkretnie Australii. No i ten sprzęt jest sprzedawany albo przewożony do krajów takich jak Ghana. Dużo dzieje się też w Indiach. Dużo dzieje się tego w Chinach. Sprzedaje się to jako sprawny sprzęt, prawda? Część może działać, część nie. Z mojego doświadczenia całkiem spora część nie działa. Chciałem więc sam to zobaczyć i zrozumieć. Minęło wiele lat — od 2007 do 2024 — a mnie to wciąż dręczyło i chciałem coś z tym zrobić. Ale zamiast opierać się tylko na dokumencie, chciałem zobaczyć to na własne oczy. Chciałem lepiej to zrozumieć. Pojechałem więc z wspaniałą fotoreporterką, Caroliną Rapezzi, która była tam już wcześniej kilka razy. Robiła zdjęcia, a kiedy jedna z osób z mojego działu marketingu robiła research i pisała bloga na ten temat, poprosiłem, żeby znalazła jakieś zdjęcia. Wiecie, potrzebowaliśmy zdjęć do artykułu. I znalazła fotografie Caroliny, poprosiła o zgodę na ich wykorzystanie. Carolina i ja bardzo chętnie się na to zgodziliśmy, o ile walczyliśmy o tę samą sprawę. A kiedy zobaczyłem te zdjęcia, były naprawdę niesamowite i świetnie oddawały emocje oraz ludzki koszt tych elektrośmieci. Więc potem powiedziałem: „Słuchajcie, sprowadźmy Carolinę tutaj. Chcę z nią zrobić wywiad”. I to było pierwsze wideo, jakie kiedykolwiek nagrałem. Jak wiecie, wkrótce zaczniemy podcast, ale to było moje pierwsze nagranie wideo. Zrobiliśmy je totalnie spontanicznie, bo musiałem zadać jej pytania na ten temat. Dosłownie ustawiliśmy kilka iPhone’ów i to nagraliśmy. I to było niesamowite — usłyszeć z pierwszej ręki o jej doświadczeniach, o tym, jak tam jest i co dzieje się z naszymi elektrośmieciami. Pod koniec całej tej historii… właściwie obejrzałem to jeszcze raz wczoraj wieczorem z moją teściową, bo ona nigdy wcześniej tego nie widziała. To był dobry moment, bo dziś tu przyszedłem z tym wszystkim świeżo w głowie. Ale naprawdę — wyjazd tam i zobaczenie tego, co się dzieje, jest bardzo emocjonalnym doświadczeniem. Chciałem prześledzić cały łańcuch dostaw — od portów, do których przypływają kontenery pełne odpadów. Potem trafiają one zwykle do czegoś w rodzaju strefy handlowej, gdzie sprzedaje się używany sprzęt. Ktoś kupuje na przykład całą partię telewizorów z kontenera. Podłączają je wszystkie i sprawdzają, które działają. Z tego, co widzieliśmy, działało około 20%. Okej, więc mniej więcej 20% było sprawnych. Reszta trafiała potem do innego miasta. Było jeszcze jedno miasto, które pełniło rolę centrum napraw. To ciekawe. Tam próbowano naprawić to, co się dało, i może udawało się przywrócić do działania kolejne 20% albo coś koło tego. Niektóre urządzenia, których nie dało się naprawić, stawały się źródłem części zamiennych do dalszych napraw. To był właściwie piękny system — bardzo nieformalny, ale w gruncie rzeczy działał jak idealna linia produkcyjna. Serwisanci przechowywali płytki drukowane z różnych urządzeń w nadziei, że pewnego dnia uda się sprzedać taką płytkę innemu naprawiającemu. A na końcu cała reszta stawała się elektrośmieciami. Ktoś przyjeżdżał motocyklem z przyczepką z tyłu i ciągnął te odpady do Agbogbloshie, czyli do miejsca znanego jako największe na świecie składowisko elektrośmieci. To właśnie tam trafiają te produkty i to jest ten fragment, który wszyscy widzą w dokumentach, ale naprawdę chciałbym, żebyście zrozumieli cały ten łańcuch. Nawet tam płytki drukowane — kiedyś po prostu też spalano. Generalnie pali się rzeczy, żeby dostać się do metali. To najszybszy sposób, żeby wydobyć z nich wartość na tym etapie. Chcą więc to spalić i dostać się do miedzi, aluminium i tym podobnych materiałów. To okropny proces, naprawdę okropny — dla środowiska, a szczególnie dla ich własnego zdrowia. 

JS: Wyobraź sobie wdychanie tego — to naprawdę nic dobrego.

Spędziłem w tamtej okolicy dwa tygodnie i spotykałem się z ludźmi, którzy wykonywali tę pracę. Niektórzy próbowali ich wspierać, na przykład pokazując czystsze sposoby zdejmowania izolacji z kabli. Ale to nie jest tak szybkie, a kiedy próbujesz wyżywić rodzinę za 2,50 dolara dziennie, szybkość niestety wygrywa z czystością. Dostawy prądu też nie są tam szczególnie stabilne. Mieli więc również problemy mechaniczne ze sprzętem. Naprawdę trudno było uwierzyć w to, co się widzi na własne oczy — spędzić czas z tymi ludźmi i uświadomić sobie, przynajmniej dla mnie, ten ludzki wymiar całej sprawy. Oni po prostu próbują przetrwać. Próbują wyżywić swoje rodziny, tak samo jak my. To bardzo rozpaczliwa sytuacja. I bardzo chciałbym móc im naprawdę pomóc. Jak dotąd zrobiliśmy tylko drobne rzeczy. Moim długoterminowym celem jest skłonienie do wsparcia tego miejsca dostawców naszych komponentów, czyli ogromnych producentów. Wiecie, opisuję to tak: mój telefon to akurat Apple. Kiedy go wymieniam, kosztuje fortunę. Gdyby kosztował o 5 albo 10 dolarów więcej, w ogóle nie miałoby to dla mnie znaczenia. Nawet bym tego nie zauważył, a gdyby te 5 czy 10 dolarów trafiało do takiego miejsca w Ghanie, mogłoby zdziałać bardzo wiele dobrego, zwłaszcza przy takiej skali. Więc relatywnie niewielka dopłata, jeśli tak to ująć, ze strony użytkowników sprzętu mogłaby naprawdę porządnie posprzątać ten problem i jednocześnie pomóc finansować lokalną gospodarkę. Bo gospodarka jest tam w tak rozpaczliwym stanie, że ludzie podróżują siedem godzin, żeby palić kable. Przy odrobinie pomocy mogliby całkowicie uporządkować ten system i stać się światowym centrum recyklingu. 

JS: Właśnie. Właśnie. Gdyby powstały odpowiednie zakłady, właściwy sprzęt — przecież oni chcą tę pracę wykonywać. Więc tak, zdecydowanie się zgadzam. 

KMG: Tak. To pracowici, wspaniali ludzie. Naprawdę byli bardzo gościnni. Po prostu cudowni. Czułem się tam całkowicie bezpiecznie. Wiecie, wyróżniałem się jak latarnia — ta błyszcząca, biała łysa głowa pośród miejscowych. Pewnie można mnie było wypatrzyć z kilometra, ale tak, było świetnie. To było naprawdę bardzo ciekawe i bardzo chcę zrobić dla nich więcej. 

JS: Dziękuję za tę historię, bo daje wgląd w coś, czego zwykle się nie słyszy. Widać zawsze szeroki obraz, ale nie słychać, jak to wygląda na miejscu. Myślę więc, że to bardzo cenne, żeby faktycznie zobaczyć, jak to wygląda i jak przebiega ten proces. To wszystko gdzieś trafia. Materia nie znika, a ludzie często myślą: czego nie widać, o tym się nie myśli. Tak działa to dla wielu osób.

KMG: Technologia do prawidłowego recyklingu istnieje. Problem w tym, że to jest drogie. Ktoś musi to sfinansować i uruchomić. Ludzie tam są pracowici. Widziałem tam niesamowitych przedsiębiorców. Widziałem różne rzeczy, szczególnie u serwisantów — brali coś, co my wyrzucilibyśmy, bo nie działa, a oni poświęcali czas, żeby nauczyć się to naprawiać. Lutowali malutkie układy, naprawdę drobne komponenty, do telefonów komórkowych, do laptopów, i naprawiali je jak za dawnych czasów. Od dekad już niczego tak naprawdę nie naprawiamy. Tak. W najlepszym razie wyrzuca się całą płytkę drukowaną i wkłada nową. A dziś bardzo często po prostu wyrzuca się cały sprzęt i to jest strasznie marnotrawne. Więc naprawdę podbudowało mnie to, że zobaczyłem rzeczy dostające drugie, dłuższe życie. 

JS: Tak. To będzie też kluczowe w przyszłości, wraz z narastającym niedoborem zasobów. W miarę jak jako planeta coraz więcej konsumujemy, a zasoby stają się coraz rzadsze, będziemy musieli być coraz lepsi w ponownym użyciu, recyklingu i naprawie, bo inaczej to po prostu nie będzie zrównoważone. 

KMG: Tak. Mam slajd w swojej prezentacji, kiedy sprzedaję i rozmawiam z potencjalnymi klientami — jest tam układ okresowy pierwiastków. Jeśli pamiętacie go ze szkolnej pracowni, to trzy czwarte tych pierwiastków znajduje się w przeciętnym telefonie komórkowym. A wiele z nich jest rzadkich albo zagrożonych wyczerpaniem i być może za sto lat będzie już niemożliwe do zdobycia. Coraz trudniej je znaleźć. Wiele konfliktów na świecie toczy się dziś właśnie wokół surowców mineralnych. To wielki bałagan. Więc im więcej możemy zrobić, by ograniczyć zużycie, tym lepiej. 

JS: Oczywiście. Chciałbym na chwilę zmienić temat i porozmawiać o czymś, co zobaczyłem na waszej stronie internetowej. Wspomnieliście tam o opcjach InPlant, komisowych oraz bezpośredniego wykupu. Chciałem zapytać, jaka jest różnica między tymi trzema rozwiązaniami. 

KMG: Jasne. Kiedy zaczynałem, prowadziłem jednoosobową działalność. Nie miałem żadnej gotówki. Stworzyłem więc 

model, który nazwałem komisowym. Mogłem fizycznie odbierać towary od dostawcy, czyli od pobliskiej firmy produkcyjnej. Dosłownie podjeżdżałem furgonetką, odbierałem towar, umieszczałem go w swoim magazynie i sprzedawałem w ich imieniu. Tak właśnie narodził się model komisowy. Wynikał z konieczności. Nie miałem kapitału, żeby wyłożyć pieniądze na zakup zapasu. Dla niektórych to działało, części klientów się to podobało, innym nie. Musiałem po prostu współpracować z tymi, którym taki model odpowiadał. Powstało to z konieczności, bo nie miałem kapitału, żeby fizycznie kupować zapasy, a już na pewno nie miałem wtedy technologii, by zrobić coś tak zaawansowanego jak InPlant. InPlant pojawił się dużo później. Na początku więc przyjmowałem zapasy w komis i zarządzałem nimi dla klientów. Klienci często pytali o gotówkę, ale na wczesnym etapie po prostu nie miałem środków, by ją zaoferować. Wraz ze wzrostem kapitału w firmie zacząłem oferować zarówno gotówkę, jak i komis — zależało to od preferencji danej firmy. Jesteśmy bardzo zorientowani na klienta, więc chcę dawać różne opcje. Z czasem zaczęliśmy wchodzić do większych fabryk. Gdy trafiliśmy do zakładów o przychodach liczonych w miliardach dolarów i zaczęliśmy się po nich rozglądać, zobaczyliśmy, że około 1% przychodów firmy było zamrożone w tym, co wcześniej nazywaliśmy zapasem przestarzałym. Czyli w rzeczach, których już nigdy nie wykorzystają. 1% z miliarda dolarów to wciąż pokaźna wartość zapasów. Ale zrozumieliśmy, że w fabryce jest znacznie więcej zapasów wolno rotujących lub nadmiarowych. To zwykle odpowiada około 10% przychodów. A 10% z miliarda dolarów to już bardzo duża suma pieniędzy zamrożona w zapasach, które obecnie nie są potrzebne i z pewnością nie będą potrzebne w najbliższej przyszłości. Zwykle patrzymy więc około rok do przodu i identyfikujemy zapasy, które nie zostaną zużyte w ciągu roku. Uznajemy je za nadmiarowe i aktywnie wprowadzamy je na rynek, próbując je upłynnić, bo prognozy się zmieniają. Jeśli prognozujesz popyt, a ja mam zapas na pięć lat, to dla firmy produkcyjnej jest to bardzo niekomfortowa sytuacja. Bo jeśli prognoza spadnie, zostajesz z tym towarem. To jest twoje przyszłe obsolete. Tego właśnie próbujemy uniknąć. Zaczęliśmy dostrzegać, że tak naprawdę większym problemem są wolno rotujące zapasy nadmiarowe. Z zapasami przestarzałymi potrafimy sobie poradzić. Możemy je kupić za gotówkę. Możemy wziąć je w komis. Ale jeśli klient jest wystarczająco duży, by uzasadnić wdrożenie naszego produktu InPlant, który stworzyliśmy sami około 2010 roku we współpracy z jednym z największych EMS-ów na świecie, to wtedy mogliśmy zarządzać wszystkimi zapasami w ich zakładzie. Stąd właśnie ta nazwa. Fizycznie na miejscu, nie przenosimy ich. Nie chcemy ponosić dodatkowych kosztów fizycznego przemieszczania i nie chcemy też niepotrzebnego wpływu na środowisko związanego z przewożeniem towaru z jednego kraju do drugiego. Możemy więc zostawić go na miejscu. Jeśli ich prognoza wzrośnie, mogą ten zapas wykorzystać, a jeśli spadnie, możemy go sprzedać. I wszystko działa na żywych danych, bezpośrednio z ich systemu MRP. Niezależnie od tego, czy jest to SAP, czy inny system MRP, wiemy, co danego dnia jest dostępne do sprzedaży, możemy to sprzedać, a następnie przemieścić dopiero wtedy, gdy towar faktycznie zostanie sprzedany. To bardzo wydajny model. Możemy działać na naprawdę niskich marżach. W takich sytuacjach klient zwykle odzyskuje wszystkie swoje pieniądze, a czasem nawet więcej. To naprawdę świetny produkt. 

JS: To fantastyczne. Tak, bardzo ciekawe. Widziałem też, że mieliście kilka studiów przypadku. Wiem, że jedno dotyczyło Corning Inc. Czy chcesz opowiedzieć trochę o tym przypadku i podać przykład, jak to wszystko działa w rzeczywistej sytuacji? 

KMG: Jasne. Przypadek Corning był interesujący. Skontaktowali się z nami, gdy ich zapasy znajdowały się u jednego z EMS-ów. Stopniowo wycofywali współpracę z tym EMS-em. Część działalności przenosili do innej firmy w innym kraju. Poprosili nas, żebyśmy przyszli i przyjrzeli się zapasom, które były martwe. Dla nich martwe, czyli przestarzałe. Była to dość duża ilość, liczona w wielu milionach dolarów. Weszliśmy, żeby to ocenić, i szybko ustaliliśmy, że możemy to odsprzedać. Musieliśmy jednak ten towar wyprowadzić, bo EMS nie jest tak naprawdę przygotowany do sprzedaży pojedynczych pozycji czy małych partii. Jeśli próbujemy skłonić EMS do takiej pracy, zwykle mają z tym problem. Są przyzwyczajeni do wysyłania palet gotowych wyrobów. Cały ich proces jest pod to zaprojektowany. My natomiast chcemy móc wysyłać małe paczki zawierające, powiedzmy, od 10 000 do 100 000 sztuk komponentu. W wielu przypadkach to nadal może być bardzo mała paczka. To więc trochę inny model działania. Niektóre EMS-y pozwalają nam wejść z modelem InPlant i wszystko im skonfigurować. Z tym konkretnym EMS-em nie mieliśmy takiej współpracy. Podjęto więc decyzję, żeby wywieźć to poza zakład. Dosłownie zdecydowaliśmy o tym na miejscu — znów, bardzo po kliencku, po prostu próbując znaleźć rozwiązanie. Siedząc przy stole w sali konferencyjnej w siedzibie EMS-u razem z klientem, szybko ustaliliśmy, że zlecanie im kompletacji, pakowania i wysyłki tego produktu, po jednej pozycji naraz, po prostu się nie sprawdzi. Pojeździliśmy więc po okolicy, po Guadalajarze, i znaleźliśmy operatora logistyki zewnętrznej, który naszym zdaniem mógł nas wesprzeć, i praktycznie uruchomiliśmy to w ciągu tygodnia lub dwóch. Przenieśliśmy tam cały zapas i stamtąd nim zarządzaliśmy. Nadal z nimi współpracujemy. Od tego czasu doładowaliśmy tam zapasy z wielu innych meksykańskich EMS-ów. To znowu stworzyło dla nas nowy model, w którym możemy przejmować zapasy z dowolnego miejsca na świecie. Możemy uruchomić jeden z takich magazynów/logistycznych punktów zewnętrznych. Obecnie współpracujemy z DSV. Możemy to uruchomić w tydzień do dwóch tygodni. Czyli nawet zupełnie nowy zapas — niedawno byliśmy w Wietnamie, oglądając dużą partię towaru — możemy przenieść do obiektu DSV i wystawić na sprzedaż w ciągu dwóch tygodni. To naprawdę fajne. Możemy szybko skalować działania w górę, możemy je ograniczać, możemy też przenieść je do innego kraju, jeśli zajdzie taka potrzeba. Wietnam ma obecnie ciekawe regulacje dotyczące ceł i VAT-u, częściowo w reakcji na niektóre działania Donalda Trumpa. To świat, który bardzo szybko się zmienia. Trzeba więc być elastycznym. Ale Corning był bardzo zadowolony z tego, co zrobiliśmy. Udało nam się znacząco zredukować te zapasy. Dali nam cel — wydaje mi się, że potrzebowali dwóch milionów funtów do Bożego Narodzenia. Udało nam się im to zapewnić, przepraszam, dolarów. Udało nam się im to zapewnić, a potem zdecydowali, że chcą to sprzedać. Jak zawsze, chętnie doprowadzamy takie projekty do końca, czymkolwiek to „do końca” dla klienta jest, ale to klient wyznacza kierunek. Ten konkretny klient chciał po prostu zamknąć temat, ruszyć dalej, wejść w nowy rok finansowy i odpisać resztę. Kupiliśmy więc pozostałą część za gotówkę na podstawie naszej pierwotnej wyceny. Zawsze dokonujemy wyceny na początku i możemy zastosować dowolną kombinację rozwiązań: trochę gotówki, trochę komisu, trochę InPlant. Możemy to dowolnie mieszać i dopasowywać do klienta. Tak więc Corning jest jednym z nielicznych przypadków — z większością naszych klientów mamy NDA i większość z nich nie pozwala nam nawet o sobie wspominać. Nie wolno nam ich w ogóle wymieniać, ale Corning dał nam zgodę, by opowiedzieć o tym, co się tam wydarzyło. 

JS: Rozumiem. To ma pełny sens. Świetnie, bardzo dobrze to słyszeć. Jest teraz gorący temat, o którym wszyscy dyskutują, i jestem pewien, że was to także dotyczy. Chodzi o AI. Czy AI odgrywa jakąś istotną rolę w waszej firmie i w sposobie jej działania? 

KMG: Teraz już na pewno tak. Tak. To znaczy, o AI mówię bez końca od jakichś czterech albo pięciu lat i męczę tym nasz zespół techniczny. Mamy własnych programistów na miejscu. Dlatego systemy, które mamy, jak InPlant i inne, zostały zbudowane wewnętrznie. Mamy więc zespół deweloperów. AI od dawna przewija się w mediach i tak, od dłuższego czasu bardzo chciałem sprawdzić, co jest możliwe, ale dopiero niedawno technologia stała się na tyle przyjazna użytkownikowi. Mniej więcej rok temu zaczęliśmy więc eksperymentować z AI. Zawsze dużo automatyzowaliśmy — właśnie dlatego budowaliśmy systemy. Stworzyliśmy własne wewnętrzne systemy, żeby zautomatyzować proces zamówień zakupu, proces zamówień sprzedaży, kompletację i pakowanie. Nasi ludzie z InPlant pracują na iPadzie. Dosłownie dostają informacje typu: „Hej, idź po ten komponent, zrób zdjęcie, wyślij je, wrzuć do iPada”, a nasi handlowcy automatycznie dostają wiadomość: „Hej, oto twoje zdjęcie”. I od razu wysyłają je klientowi. Ale z automatyzacją poszliśmy znacznie dalej. Wiele osób nazywa automatyzację AI, a to nie do końca prawda. Dlatego niechętnie ogłaszaliśmy wszem wobec: „Hej, używamy AI”, bo to trochę jak greenwashing. Wie Pan, ludzie wskakują na modę na ekologię. I często nie jest to do końca prawdziwe. Po prostu przyłączają się do trendu dla samego trendu, zamiast naprawdę w to wierzyć. Z AI jest dość podobnie. Słyszymy mnóstwo osób mówiących o AI, ale czy one rzeczywiście z niego korzystają? Nasi deweloperzy pracują teraz bardzo intensywnie z AI. Wszyscy obecnie używają Claude do kodowania. Jesteśmy w stanie tworzyć spersonalizowane rozwiązania dużo, dużo szybciej. Na przykład system InPlant powstał dla jednego konkretnego, ogromnego EMS. Za każdym razem, gdy wdraża się go u kolejnego EMS, trzeba wprowadzić drobne poprawki. Trzeba go zmienić i dostosować, a to czasem zajmuje. Dzięki AI jesteśmy teraz w stanie robić te zmiany i dostosowania dużo, dużo szybciej. Właściwie dwa tygodnie temu mieliśmy spotkanie całej firmy. Ściągnęliśmy cały personel do Wielkiej Brytanii i zrobiliśmy coś, co nazywają sesjami vibe coding. Celowo podzieliliśmy ludzi nie według działów. Zrobiliśmy mieszane grupy międzydziałowe. Chyba było około sześciu grup, każda z osobą techniczną do pomocy. Ta osoba techniczna nie mogła jednak podsuwać żadnych pomysłów. Miała tylko pomóc nam przekładać nasze pomysły do Claude. I to było niesamowite. Robiliśmy to przez godzinę i każdy zespół stworzył w godzinę świetne internetowe narzędzie własnego pomysłu. Jasne, nadal wymagałoby ono dalszego dopracowania, ale uzyskanie działającego fizycznie konceptu w godzinę jest po prostu niewiarygodne. Naprawdę wcześniej dojście do etapu, do którego doszliśmy w zaledwie godzinę, zajęłoby miesiące. To niezwykle ekscytujące, szczególnie dla kogoś, kto chce personalizować rozwiązania. 

JS: Zdecydowanie. Myślę, że tam, gdzie niektóre firmy popełniają błąd, jest to, że zamiast używać tego jako narzędzia do usprawniania i ulepszania swoich procesów, tak jak wy to zrobiliście, próbują zastąpić tym faktycznych ludzi w firmie. Traktują to jak rozwiązanie typu all-in-one, przy którym ludzie nie są już potrzebni, a moim zdaniem tak to nie działa. Uważam, że to ma wspierać pracowników, a nie ich zastępować. I właśnie tutaj ludzie zaczynają mieć problemy. 

KMG: Świetnie się przy tym bawimy. Mamy pracowników od dwudziestolatków — właściwie nawet osiemnastolatków — aż po osoby po sześćdziesiątce i wszyscy teraz się w to angażują. Wie Pan, byłem na seminariach o AI może rok temu, zarówno stacjonarnych, jak i online, i „ekspert” na sali w zasadzie używał ChatGPT jak Google, opowiadając nam: „och, to niesamowite, robi dla mnie takie świetne rzeczy”, ale to przecież najbardziej podstawowy poziom tych narzędzi. Kiedy zaczyna się z nimi kodować i tworzyć rzeczy, to jest niesamowite, co można osiągnąć i co jest możliwe. I właśnie to chcieliśmy zrobić dwa tygodnie temu — sprawić, by każda pojedyncza osoba w firmie sama zobaczyła, jak ekscytujące może być AI. Entuzjazm był niesamowity, a rzeczy, które stworzyliśmy, były niesamowite. Na przykład moja grupa — nie angażowałem się zbyt mocno — miała w zespole dziewczynę, która uwielbia podróżować, więc powiedziała: „Naprawdę potrzebuję narzędzia, które znajdzie mi najlepsze wakacje w najlepszej cenie i powie mi nawet, dokąd powinnam pojechać”. Pomyślałem: dobrze, to ciekawe, ale ja zwykle podróżuję i odwiedzam wiele lokalizacji. Wkrótce jadę do Stanów i próbuję odwiedzić około 20 różnych firm w całych Stanach i Kanadzie. Robię to mniej więcej od połowy czerwca do trochę lipca. To jest dużo bardziej złożone. Więc dodałem do tego część swoich wymagań. No dobrze, mam wszystkie te przystanki. Muszę to zrobić w możliwie najbardziej efektywny i przyjazny środowisku sposób. Jak powinienem to zorganizować? To dodało temu sporo złożoności. A potem oczywiście chcieliśmy, żeby to dobrze wyglądało. Potrzebowaliśmy więc obracającego się globu, przybliżenia obszaru i tak dalej, ale dosłownie byliśmy w stanie zrobić zdecydowaną większość tego w ciągu jednej godziny. 

JS: Tak, to było fantastyczne. 

KMG: Niesamowite. Naprawdę świetne. Niektóre z pozostałych pomysłów były równie imponujące. 

JS: To było świetne. Jakie byłoby więc Pana przesłanie dla każdego producenta elektroniki, który teraz tego słucha? Co powinien wynieść z tej rozmowy? 

KMG: Myślę, że efektywność operacyjna to coś, w co zaangażowany jest każdy, a wiele firm nadal — jeśli chodzi o gospodarkę o obiegu zamkniętym — nie traktuje tego jako priorytetu. Powiedzmy sobie szczerze: firmy produkcyjne muszą osiągać zysk. Muszą wytwarzać towary. Muszą wysyłać rzeczy, często drogą lotniczą. Tego typu realiów po prostu nie da się całkowicie uniknąć. Ale zazwyczaj wszyscy kupują ideę efektywności operacyjnej, a gospodarka o obiegu zamkniętym jest tylko jednym z elementów tej efektywności. To nie ma sensu złomować, zakopywać czy miażdżyć w pełni dobrych komponentów. Dlaczego mieliby Państwo to robić? My maksymalnie to ułatwiamy. Bierzemy na siebie całą pracę i cały kłopot. Wystarczy dać nam dostęp do zapasów w takiej formie, jaka jest dla Państwa wygodna, a my zadbamy o to, żeby trafiły w dobre miejsce i żebyście odzyskali swoje pieniądze. To oczywista decyzja. Więc, na Boga, przestańcie to ignorować. Nadal odwiedzam fabryki i słyszę: „To tylko jakiś tam procent obrotu”, ale to jest zysk. To jest gotówka tu i teraz. Jeśli to 5% albo 10% Państwa przychodu, a można to zamienić z powrotem w gotówkę, to jest ogromna wartość. Dosłownie zwiększacie swoją marżę zysku. Więc kluczowy przekaz brzmi: przestańcie to ignorować. Przestańcie odkładać to na bok. Firmy od czasu do czasu poświęcają temu trochę uwagi. CFO widzi dużą kwotę i nagle zaczyna o tym głośno mówić, ludzie do nas dzwonią i mówią: „Hej, mam problem z nadmiarem zapasów. Chcę, żebyście mi pomogli.” Bardzo często to zadanie trafia do kogoś dość młodego stażem. Taka osoba trochę to zgłębi, może natrafi na kilka przeszkód, potem emocje opadają, CFO zajmuje się już czymś innym i temat zostaje odłożony na półkę. Projekt zostaje zamrożony, co jest dla nas frustrujące, kiedy byliśmy już w połowie drogi do rozwiązania problemu, a potem nagle po prostu nie jest to priorytetem w tym miesiącu i temat znika. Ale to narasta, narasta i narasta. Te nadwyżki po prostu rosną i w pewnym momencie zostaną w jakiś sposób zutylizowane albo będą kosztować pieniądze, żeby się ich pozbyć. W końcu i tak trzeba zapłacić za ich usunięcie. Dlatego zawsze mówię: działajcie teraz. Najlepszy moment, żeby posadzić drzewo — jeśli nie dało się tego zrobić 20 czy 30 lat temu — jest teraz. I tutaj jest dokładnie tak samo. Tak, to trochę zapożyczone, nie do końca moje, ale to dobra analogia. 

JS: Jeśli ktoś chciałby się z Panem skontaktować albo dowiedzieć się więcej o Państwa usługach, jaki jest najlepszy sposób kontaktu z Panem lub z firmą? 

KMG: Tak, componentsense.com. Jest kilka sposobów, żeby się z nami skontaktować. Na naszej stronie internetowej jest numer telefonu. W przeciwieństwie do wielu firm chętnie odbieramy telefony. Można do nas zadzwonić. Można też umówić spotkanie przez stronę. Mogę też przesłać Panu kilka szczegółów, żeby mógł Pan udostępnić je swoim słuchaczom. 

JS: Świetnie. 

KMG: Tak, jest wiele sposobów, żeby się z nami skontaktować. Wyszukajcie nas w Google, wpiszcie w Google Component Sense, a nas znajdziecie, albo wpiszcie nas do swojego ulubionego narzędzia AI. 

JS: A dla wszystkich, którzy chcą te linki, umieszczę je w opisie filmu na YouTube. Więc po prostu zajrzyjcie poniżej. Uh, będzie tam wszystko, czego potrzebujecie, żeby się z nami skontaktować. 

Kenny, bardzo dziękuję. To było fascynujące i mam nadzieję, że otworzyło niektórym oczy na cały ten świat, o którym ludzie chyba nawet nie myślą. 

KMG: Taki jest plan. Tak, mam taką nadzieję. Dziękuję. 

JS: W porządku, wszyscy słuchający. Bardzo dziękuję za uwagę. Wróćcie następnym razem. Będziemy mieli kolejnego gościa.