Adquisiciones bajo presión: Desafiando el enfoque del CFO en objetivos de reducción de costos

Sabes que estás en el departamento de compras cuando escuchas "reducción de costos" más a menudo que "buenos días". Cada trimestre, te enfrentas a un nuevo conjunto de objetivos de reducción de costos por parte del CFO, a menudo desconectados de las realidades de la adquisición y las complejidades de la cadena de suministro. Es como estar en un episodio interminable de "El Precio Justo", excepto que nadie está ganando.

Hablemos sobre cómo cambiar el guion.

Entendiendo la Perspectiva del CFO (Sí, Ellos También Tienen Desafíos)

Está bien, comencemos por admitirlo a regañadientes: los CFOs no solo lanzan objetivos de reducción de costos por diversión. Tienen su propio conjunto de desafíos que manejar:

1. Gestión Integral: Los CFOs deben unir estrategias financieras para múltiples productos, divisiones y, a veces, incluso empresas enteras. ¿Crear un plan financiero cohesivo que mantenga a todos contentos? No es tan fácil como parece.
2. Pronóstico de Beneficios y Flujo de Caja: También están a cargo de predecir cuánto dinero entrará y saldrá. Esto no es solo adivinanzas, se trata de mantener a la empresa a flote y rentable, lo que significa encontrar formas de reducir costos donde sea posible.
3. Hablando con Analistas e Inversores: Para las empresas públicas, los CFOs deben tratar con analistas e inversores que esperan una orientación financiera clara y positiva. El ahorro de costos a menudo hace una historia atractiva y limpia que puede impulsar los precios de las acciones y mantener a los inversores contentos.
4. Manejando Curvas Económicas Inesperadas: Inflación, problemas en la cadena de suministro, cambios en el mercado—lo que sea, el CFO está lidiando con ello. Reducir costos es una forma en que intentan manejar estas fuerzas impredecibles y mantener la empresa en terreno estable.

Así que sí, mientras que los CFOs pueden parecer obsesionados con reducir costos, tienen sus propias presiones que manejar. Pero no olvidemos, enfocarse solo en ahorros inmediatos puede llevar a problemas mayores más adelante—algo que tú conoces muy bien.

Por Qué Te Resistes

Cada trimestre trae un nuevo objetivo de reducción de costos, y es tu trabajo alcanzarlo. Pero también sabes que perseguir ahorros ciegamente no es la respuesta completa. Aquí está por qué te resistes contra esos mandatos de reducción de costos impulsados por los CFOs:

1. Los Objetivos Implican Que Estás Fallando: Objetivos de reducción de costos aleatorios sugieren que ya no estás asegurando los mejores costos e ignoran las complejidades de la adquisición y las decisiones estratégicas que tomas todos los días.
2. Ignoran Tu Rol: Los objetivos ignoran el hecho de que tu trabajo no se trata solo de encontrar el precio más bajo; estás equilibrando costo con calidad, tiempos de entrega y fiabilidad del proveedor. Estás haciendo una búsqueda estratégica, no solo buscando gangas.
3. No Es Un Juego: Pero los objetivos de reducción de costos arbitrarios vinculados a la compensación lo convierten en un juego, y tú sabes cómo ganar juegos. Por ejemplo, si negocias una reducción de costos del 10%, ¿deberías tomarla toda de una vez o un 2% durante los próximos cinco trimestres? Depende de las reglas del juego.
4. Alentan a Tomar Atajos: Cuando lo único que importa es alcanzar un objetivo de ahorro, puede llevar a tácticas cuestionables. Quizás te sientas tentado a cambiar a un proveedor más barato, incluso si eso significa comprometer la calidad o la entrega. Pero sabes que las victorias a corto plazo pueden llevar a dolores de cabeza a largo plazo, como aumentos en defectos o retrasos que cuestan aún más.
5. Ignoran el Panorama General: Centrarse únicamente en los costos iniciales es un error. Sabes que el verdadero costo de una compra incluye todo, desde la adquisición hasta la disposición: el Costo Total de Propiedad (TCO). Un proveedor con un precio ligeramente más alto pero con mejor calidad y servicio puede ahorrar más dinero a largo plazo al evitar costos ocultos.

Al resistirte, no solo estás oponiéndote a los objetivos del CFO, estás abogando por un enfoque más inteligente y estratégico para la adquisición que considera todos los factores que contribuyen al éxito de tu empresa.

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La Importancia del Costo Total de Propiedad (TCO)

Para ir más allá de los recortes de costos a corto plazo, considera abogar por un enfoque de Costo Total de Propiedad:

• Vista Holística: TCO considera todos los costos asociados con una compra, no solo el precio inicial. Esto incluye mantenimiento, tiempo de inactividad y disposición.
• Ahorros a Largo Plazo: Optar por un proveedor con un costo inicial más alto pero con mayor fiabilidad y calidad puede reducir los costos a lo largo del tiempo, evitando problemas como defectos de productos y retrasos.
• Toma de Decisiones Estratégicas: Al enfocarse en el TCO, puedes alinear las decisiones de aprovisionamiento con los objetivos a largo plazo de la empresa, asegurando un valor sostenible en lugar de solo ahorros a corto plazo.

Medición del Costo Total de Propiedad (TCO) para OEMs Electrónicos

1. Costos Iniciales de Compra

• Costo Estándar: El costo presupuestado o esperado de los componentes o PCBAs utilizado para establecer puntos de referencia de precios y presupuestos. Este es el costo base utilizado para medir las reducciones de costos.
• Variación del Precio de Compra (PPV): La diferencia entre el costo estándar y el precio de compra real pagado. Esta métrica captura ahorros (PPV favorable) o costos más altos (PPV desfavorable) debido a cambios en el mercado o negociaciones con proveedores. El PPV se realiza cuando se reciben los artículos, no cuando se coloca la orden de compra (PO).
• Envío y Manejo: Costos asociados con el transporte de componentes o PCBAs, incluyendo cargos por flete, derechos de aduana y cualquier tarifa especial de manejo.

2. Costos de Adquisición

• Pruebas e Inspección: Costos asociados con la prueba e inspección de componentes o PCBAs al recibirlos para asegurar que cumplen con los estándares de calidad y especificaciones.
• Configuración e Integración: Gastos relacionados con la configuración e integración de componentes o PCBAs en el producto final, incluyendo costos laborales y cualquier equipo o herramienta especial requerida.

3. Costos Operativos

• Consumo de Energía: El costo de la energía requerida para operar el equipo utilizado para el ensamblaje o prueba de componentes y PCBAs.
• Mantenimiento y Reparaciones: Costos relacionados con el mantenimiento y reparación del equipo de ensamblaje o la re-elaboración de componentes o PCBAs defectuosos.
• Consumibles y Suministros: Costos continuos por consumibles utilizados durante el ensamblaje, como soldadura, flux o otros materiales.

4. Costos por Tiempo de Inactividad

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• Retrasos en la Producción: Costos asociados con cualquier retraso en la producción debido a escasez de componentes, problemas de calidad o tiempo de inactividad del equipo.

5. Costo de Calidad

• Re-trabajo y Desecho: Gastos incurridos cuando los componentes o PCBAs no cumplen con los estándares de calidad y deben ser re-trabajados o desechados, incluyendo los costos laborales y de materiales asociados con estas actividades.
• Riesgos de Calidad: Costos potenciales debido a problemas de calidad, incluyendo devoluciones, reclamaciones de garantía o insatisfacción del cliente. Estos podrían estar relacionados con fallos de componentes, PCBAs que no cumplen con las especificaciones, o problemas de fiabilidad descubiertos durante el ciclo de vida del producto.

6. Costos de Resiliencia

• Riesgos en la Cadena de Suministro: Costos relacionados con posibles interrupciones en la cadena de suministro, como retrasos en la entrega de componentes o problemas geopolíticos que afectan a los proveedores.
• Planificación de Respaldo y Contingencia: Gastos asociados con el desarrollo y mantenimiento de proveedores de respaldo, reservas de inventario, o planes de contingencia para mitigar riesgos y asegurar la operación continua.

Observación: Los costos de compra iniciales son costos directos, típicamente parte del costo de los bienes vendidos (COGS), y son relativamente fáciles de medir. En contraste, los otros elementos—costos de adquisición, costos operativos, costos de tiempo de inactividad, costo de calidad y costos de resiliencia—son indirectos. A menudo no se atribuyen directamente a los COGS y pueden ser difíciles de medir, sin embargo, impactan significativamente en el costo total de propiedad.

Un Enfoque Mejor: Alineación Estratégica en la Adquisición

Para aprovechar verdaderamente el valor que aportas, las empresas deben pasar de un enfoque estrecho en la reducción de costos a un enfoque más estratégico. Esto significa utilizar modelos establecidos y mejores prácticas para medir y mejorar la efectividad de tus actividades de adquisición y cadena de suministro.

• Utilice Modelos de TCO: Incorpore modelos de Costo Total de Propiedad como el Modelo de TCO de Gartner o el Modelo de TCO de CIPS para capturar todos los costos asociados con las decisiones de adquisición. Este enfoque asegura que esté considerando no solo el precio de compra sino también los costos operativos, mantenimiento, calidad y riesgo, alineando las estrategias de adquisición con los objetivos organizacionales más amplios.
• Implemente el Modelo SCOR: Utilice el Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro para evaluar y mejorar el rendimiento de la cadena de suministro en áreas clave como planificación, abastecimiento y entrega. Al comparar sus actividades con los estándares de la industria, puede identificar áreas para mejorar y asegurar que su cadena de suministro esté operando con la máxima eficiencia.
• Adopte el Cuadro de Mando Integral: Alinee sus estrategias de adquisición con la visión y objetivos de la empresa utilizando el Cuadro de Mando Integral. Esta herramienta le ayuda a medir el rendimiento en múltiples dimensiones, asegurando que la adquisición no sea solo un centro de costos sino un motor clave del éxito organizacional.
• Aproveche la Matriz de Kraljic: Utilice la Matriz de Kraljic para priorizar las actividades de adquisición basadas en el riesgo y la rentabilidad. Este modelo le ayuda a gestionar las relaciones con los proveedores de manera estratégica, enfocando recursos en componentes críticos y PCBAs que son esenciales para sus operaciones.
• Adopta Lean Six Sigma: Optimiza los procesos de tu cadena de suministro adoptando las metodologías Lean Six Sigma. Al reducir el desperdicio y mejorar la eficiencia del proceso, puedes asegurar que la adquisición contribuya a la excelencia operativa general, mejorando tanto la calidad como la rentabilidad.

Integrando estos modelos y herramientas en tu estrategia de adquisición, puedes ir más allá del simple recorte de costos y desarrollar un enfoque más estratégico y orientado al valor que se alinee con los objetivos a largo plazo de tu empresa. Este enfoque no solo mejora la efectividad de la cadena de suministro, sino que también impulsa el crecimiento sostenible y la competitividad en la industria electrónica.

Pasos para Desafiar el Status Quo

Para impulsar un cambio significativo en las prácticas de adquisición, es esencial desafiar los objetivos de reducción de costos poco realistas y abogar por un enfoque más equilibrado. Aquí te mostramos cómo puedes comenzar:

1. Identifica Incentivos Desalineados: Destaca cómo los incentivos actuales para reducir costos pueden fomentar ganancias a corto plazo en detrimento del valor a largo plazo. Enfatiza que cuando los equipos de adquisición son recompensados únicamente en base a ahorros de costos inmediatos, puede llevar a comportamientos como reducir la calidad, comprometer la calidad o descuidar las relaciones estratégicas con los proveedores. Señala que alinear los incentivos con objetivos más amplios de la empresa—como calidad, innovación y sostenibilidad—puede fomentar una función de adquisición más estratégica y efectiva.
2. Educar a los Interesados: Destacar la importancia del TCO y los riesgos de centrarse únicamente en la reducción de costos. Utilizar datos y estudios de caso para mostrar los beneficios de un enfoque holístico que considera todos los costos asociados con las decisiones de adquisición, incluyendo el valor a largo plazo y la mitigación de riesgos.
3. Promover el Valor Estratégico: Enfatizar tu papel en impulsar el valor a largo plazo a través de la calidad, la innovación y la gestión de riesgos. Demostrar cómo las decisiones de adquisición estratégicas contribuyen al éxito general del negocio, no solo a métricas financieras a corto plazo.
4. Abogar por Mejores Métricas: Trabajar con la dirección para desarrollar métricas de rendimiento que reflejen el alcance completo de tus contribuciones, no solo el ahorro de costos inmediato. Abogar por métricas que consideren factores como la fiabilidad del proveedor, mejoras en la calidad y el costo total de propiedad. Para apoyar esto, aprovechar las soluciones de Procure Tech adecuadas para tu organización:
   • Para Organizaciones que Usan SAP o Oracle: Utilizar SAP Ariba o Oracle Procurement Cloud. Estas plataformas se integran sin problemas dentro de sus respectivos ecosistemas, proporcionando herramientas de adquisición completas que se alinean con la infraestructura existente.
   • Para Empresas con Sistemas ERP Diversos: Considerar soluciones como Coupa, Jaggaer, GEP SMART, Ivalua o Zycus, que ofrecen capacidades de integración robustas y flexibilidad. Estas plataformas ayudan a implementar estrategias de adquisición avanzadas y aseguran la consistencia de datos a través de diferentes entornos ERP.
   • Para organizaciones más pequeñas o aquellas que usan Excel: Adopten plataformas amigables para el usuario como Procurify, optimizadas para negocios pequeños y medianos. Estas soluciones facilitan una transición suave de procesos manuales a gestión de compras digital sin requerir una integración extensiva de ERP.

Manejo de Conversaciones Difíciles de Manera Informal: Un Enfoque Paso a Paso

Navegar conversaciones desafiantes con superiores no siempre tiene que ser formal o confrontativo. A veces, un enfoque informal y conversacional puede ser más efectivo. Aquí hay una estrategia más casual de cuatro pasos para abordar estas discusiones:

1. Destacar Casualmente el Problema
   • Comienza con una Observación Simple: Inicia la conversación mencionando casualmente una observación o percepción. Por ejemplo, podrías decir, "¿Sabías que este enfoque en la reducción de costos está causando algunos problemas de calidad con nuestros proveedores? Es algo que he notado últimamente."
   • Evalúa Su Reacción: Presta atención a cómo responde tu superior. Si parece interesado o pide más detalles, es una buena señal de que está receptivo a lo que estás diciendo. Si lo minimiza, considera retenerte y esperar un mejor momento para volver a sacar el tema.
2. Muestra Empatía por Sus Prioridades
   • Reconoce Su Enfoque: Demuestra que entiendes sus prioridades actuales y las presiones a las que se enfrentan. Por ejemplo, podrías decir, "Sé que reducir costos es realmente importante, especialmente dado las limitaciones presupuestarias que tenemos. Entiendo completamente por qué es una prioridad principal en este momento."
   • Alinea Tus Comentarios con Sus Objetivos: Cuando presentes tus puntos, intenta vincularlos con sus prioridades. Por ejemplo, "He estado pensando en cómo podríamos mantener esos ahorros en costos que estás buscando pero quizás también evitar algunos de los problemas de calidad que hemos estado viendo. De esa manera, estamos alcanzando nuestros objetivos de presupuesto sin contratiempos."
3. Ofrece Proporcionar Más Información
   • Esté Preparado con Datos: Si tu superior muestra interés, ofrece compartir información más detallada. Podrías decir, "Estaría encantado de proporcionar algunos datos y ejemplos para mostrar cómo este problema nos está afectando. Es más generalizado de lo que parece." Este paso trata de abrir la puerta a una conversación más profunda sin abrumarlos desde el principio.
   • Manténlo Ligero: Presenta la oferta de manera casual, dejando claro que no estás intentando imponer una agenda, sino que realmente estás interesado en ayudar. Por ejemplo, "Tengo algunos números que podrían ser útiles; sin presión si no estás interesado ahora mismo".
4. Sugiere Soluciones de Manera Juguetona
   • Expresa tu Disposición para Ayudar: Si la conversación continúa positivamente y tu superior pide tu opinión, enmarca tus sugerencias como si te honrara contribuir. "¿Quieres saber lo que pienso sobre soluciones? ¡Me sentiría honrado! Aquí está lo que creo que podríamos hacer para abordar esto..." Este enfoque deja claro que estás deseoso de ayudar y valoras su opinión, mientras aún muestras humildad.
   • Ofrece Ideas Prácticas: Cuando presentes tus sugerencias, mantenlas prácticas y realizables. Por ejemplo, "Quizás podríamos mirar de reevaluar algunos de nuestros contratos con proveedores o quizás pensar en un enfoque más equilibrado para el ahorro de costos. Solo una idea, ¡pero creo que realmente podría ayudar!"

Al utilizar este enfoque informal y conversacional, mostrando empatía por las prioridades de tu superior, puedes abordar temas difíciles de una manera que se siente más natural y menos confrontativa. Esta estrategia ayuda a construir una buena relación, alinear tus percepciones con sus objetivos e introducir sugerencias de una manera positiva y atractiva. Permite una escalada gradual desde una simple observación hasta ofrecer soluciones, todo mientras mantiene la conversación ligera y accesible.

Ahora Cambia el Guión

La presión de la adquisición puede sentirse como estar en un programa de televisión de realidad, probando constantemente tu capacidad para reducir costos. Pero sabes que el verdadero premio es crear una cadena de suministro resiliente y eficiente. Así que, la próxima vez que el CFO pida otra ronda de recortes de costos, solo sonríe y di, "No, estoy enfocado en otras cosas." 

Es broma. Sonríe y di, "Sí jefe", siempre respeta la posición del CFO y sus grandes responsabilidades, pero ese respeto incluye hacerles saber la realidad de lo que realmente estás observando.