L'approvisionnement sous pression : Remettre en question l'accent mis par le CFO sur les objectifs de réduction des coûts

Vous savez que vous êtes dans les achats quand vous entendez "réduction des coûts" plus souvent que "bonjour". Chaque trimestre, vous êtes confronté à un nouvel ensemble d'objectifs de réduction des coûts de la part du CFO, souvent déconnectés des réalités du sourcing et de la complexité de la chaîne d'approvisionnement. C'est comme être dans un épisode sans fin de "The Price Is Right", sauf que personne ne gagne.

Parlons de comment changer le scénario.

Comprendre la perspective du CFO (Oui, ils ont aussi des défis)

Alors, commençons par admettre à contrecœur : les CFO ne lancent pas juste des objectifs de réduction des coûts pour le plaisir. Ils ont leur propre ensemble de défis à jongler :

1. Gestion Globale : Les CFO doivent élaborer des stratégies financières pour plusieurs produits, divisions, et parfois même pour des entreprises entières. Créer un plan financier cohérent qui satisfait tout le monde ? Pas aussi facile qu'il y paraît.
2. Prévision des profits et du flux de trésorerie : Ils sont également en charge de prédire combien d'argent entrera et sortira. Ce n'est pas juste de la spéculation – c'est une question de maintenir l'entreprise à flot et rentable, ce qui signifie trouver des moyens de réduire les coûts partout où c'est possible.
3. Parler aux analystes et investisseurs : Pour les entreprises cotées en bourse, les directeurs financiers doivent faire face aux analystes et investisseurs qui attendent des orientations financières claires et positives. Les économies de coûts constituent souvent une belle histoire simple qui peut faire monter les prix des actions et maintenir les investisseurs satisfaits.
4. Gérer les imprévus économiques : Inflation, problèmes de chaîne d'approvisionnement, changements de marché, vous pouvez le nommer, le directeur financier y fait face. Réduire les coûts est une manière pour eux d'essayer de gérer ces forces imprévisibles et de maintenir l'entreprise sur un terrain stable.

Donc oui, même si les directeurs financiers peuvent sembler obsédés par la réduction des coûts, ils ont leurs propres pressions à gérer. Mais n'oublions pas, se concentrer uniquement sur les économies immédiates peut conduire à de plus gros problèmes à long terme—quelque chose que vous savez très bien.

Pourquoi Vous Résistez

Chaque trimestre apporte un nouvel objectif de réduction des coûts, et c'est votre travail de l'atteindre. Mais vous savez aussi que poursuivre aveuglément les économies n'est pas la solution complète. Voici pourquoi vous résistez contre ces mandats de réduction des coûts poussés par les directeurs financiers :

1. Les Objectifs Impliquent Que Vous Échouez : Des objectifs de réduction des coûts aléatoires suggèrent que vous n'obtenez pas déjà les meilleurs coûts et ignorent les complexités de l'approvisionnement et les décisions stratégiques que vous prenez chaque jour.
2. Ils ignorent votre rôle : Les cibles ignorent le fait que votre travail ne consiste pas seulement à trouver le prix le plus bas ; vous équilibrez le coût avec la qualité, les délais de livraison et la fiabilité du fournisseur. Vous effectuez une recherche stratégique, et non pas simplement une chasse aux bonnes affaires.
3. Ce n'est pas un jeu : Mais des objectifs de réduction des coûts arbitraires liés à la rémunération en font un jeu, et vous savez comment gagner des jeux. Par exemple, si vous négociez une réduction des coûts de 10 %, devriez-vous la prendre d'un coup ou 2 % pour les cinq prochains trimestres ? Cela dépend des règles du jeu.
4. Ils encouragent les raccourcis : Lorsque tout ce qui compte est d'atteindre un objectif d'économies, cela peut conduire à des tactiques discutables. Peut-être êtes-vous tenté de passer à un fournisseur moins cher, même si cela signifie faire des compromis sur la qualité ou la livraison. Mais vous savez que les victoires à court terme peuvent conduire à des maux de tête à long terme, comme des défauts accrus ou des retards qui coûtent encore plus cher.
5. Ils ignorent la vue d'ensemble : Se concentrer uniquement sur les coûts initiaux est une erreur. Vous savez que le véritable coût d'un achat inclut tout, de l'acquisition à l'élimination—le Coût Total de Possession (CTP). Un fournisseur avec un prix légèrement plus élevé mais une meilleure qualité et un meilleur service peut économiser plus d'argent à long terme en évitant les coûts cachés.

En résistant, vous ne faites pas que contester les objectifs du CFO—vous plaidez pour une approche d'achat plus intelligente et stratégique qui prend en compte tous les facteurs contribuant au succès de votre entreprise.

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L'Importance du Coût Total de Possession (CTP)

Pour aller au-delà des réductions de coûts à court terme, envisagez de plaider pour une approche de Coût Total de Possession :

• Vue Holistique : Le CTP prend en compte tous les coûts associés à un achat, pas seulement le prix initial. Cela inclut la maintenance, les temps d'arrêt et l'élimination.
• Économies à Long Terme : Opter pour un fournisseur avec un coût initial plus élevé mais une meilleure fiabilité et qualité peut réduire les coûts au fil du temps, en évitant des problèmes comme les défauts de produit et les retards.
• Prise de décision stratégique : En se concentrant sur le TCO, vous pouvez aligner les décisions d'approvisionnement avec les objectifs à long terme de l'entreprise, assurant ainsi une valeur durable plutôt que de simples économies à court terme.

Mesure du Coût Total de Possession (TCO) pour les OEM électroniques

1. Coûts d'Achat Initiaux

• Coût Standard : Le coût budgété ou attendu des composants ou des PCBAs utilisés pour établir des repères de tarification et pour le budget. C'est le coût de base utilisé pour mesurer les réductions de coûts.
• Variance du Prix d'Achat (PPV) : La différence entre le coût standard et le prix d'achat réel payé. Cette métrique capture les économies (PPV favorable) ou les coûts supérieurs (PPV défavorable) dus aux changements de marché ou aux négociations avec les fournisseurs. Le PPV est réalisé lorsque les articles sont reçus, et non lorsque la commande d'achat (PO) est passée.
• Expédition et Manutention : Coûts associés au transport des composants ou des PCBAs, incluant les frais de fret, les droits de douane et tous les frais de manutention spéciaux.

2. Coûts d'Acquisition

• Test et Inspection : Coûts associés au test et à l'inspection des composants ou des PCBAs à la réception pour s'assurer qu'ils répondent aux normes de qualité et de spécification.
• Configuration et Intégration : Dépenses liées à la configuration et à l'intégration de composants ou de PCBAs dans le produit final, incluant les coûts de main-d'œuvre et tout équipement spécial ou outils nécessaires.

3. Coûts d'Exploitation

• Consommation d'Énergie : Le coût de l'énergie nécessaire pour faire fonctionner l'équipement utilisé pour l'assemblage ou le test des composants et des PCBAs.
• Maintenance et Réparations : Coûts liés à la maintenance et à la réparation de l'équipement d'assemblage ou à la reprise des composants ou PCBAs défectueux.
• Consommables et Fournitures : Coûts continus pour les consommables utilisés pendant l'assemblage, tels que la soudure, le flux ou d'autres matériaux.

4. Coûts de Temps d'Arrêt

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• Retards de Production : Coûts associés à tout retard de production dû à des pénuries de composants, des problèmes de qualité, ou des arrêts d'équipement.

5. Coût de la Qualité

• Réparation et Rebuts : Dépenses engagées lorsque les composants ou PCBAs ne répondent pas aux normes de qualité et doivent être retravaillés ou mis au rebut, incluant les coûts de main-d'œuvre et de matériel associés à ces activités.
• Risques de Qualité : Coûts potentiels dus à des problèmes de qualité, incluant les retours, les réclamations de garantie, ou l'insatisfaction des clients. Cela pourrait être lié à des défaillances de composants, des PCBAs ne répondant pas aux spécifications, ou des problèmes de fiabilité découverts pendant le cycle de vie du produit.

6. Coûts de Résilience

• Risques de la Chaîne d'Approvisionnement : Coûts liés aux perturbations potentielles dans la chaîne d'approvisionnement, telles que les retards dans la livraison des composants ou les problèmes géopolitiques affectant les fournisseurs.
• Planification de Secours et de Contingence : Dépenses associées au développement et au maintien de fournisseurs de secours, des tampons de stock, ou des plans de contingence pour atténuer les risques et assurer une opération continue.

Observation : Les coûts d'achat initiaux sont des coûts directs, typiquement une partie du coût des biens vendus (COGS), et sont relativement faciles à mesurer. En contraste, les autres éléments—coûts d'acquisition, coûts d'exploitation, coûts d'arrêt, coût de la qualité, et coûts de résilience—sont indirects. Ils ne sont souvent pas attribués directement aux COGS et peuvent être difficiles à mesurer, pourtant ils ont un impact significatif sur le coût total de possession.

Une Meilleure Approche : Alignement Stratégique dans les Achats

Pour véritablement valoriser ce que vous apportez, les entreprises doivent passer d'une focalisation étroite sur la réduction des coûts à une approche plus stratégique. Cela signifie utiliser des modèles établis et des meilleures pratiques pour mesurer et améliorer l'efficacité de vos activités d'achat et de chaîne d'approvisionnement.

• Utilisez les modèles TCO : Intégrez des modèles de Coût Total de Possession comme le modèle TCO de Gartner ou le modèle TCO de CIPS pour capturer tous les coûts associés aux décisions d'achat. Cette approche vous assure de considérer non seulement le prix d'achat mais aussi les coûts d'exploitation, de maintenance, la qualité et le risque, alignant les stratégies d'achat avec les objectifs organisationnels plus larges.
• Implémentez le modèle SCOR : Utilisez le modèle de référence des opérations de la chaîne d'approvisionnement pour évaluer et améliorer la performance de la chaîne d'approvisionnement dans des domaines clés tels que la planification, l'approvisionnement et la livraison. En comparant vos activités aux normes de l'industrie, vous pouvez identifier les domaines à améliorer et assurer que votre chaîne d'approvisionnement fonctionne à son efficacité maximale.
• Adoptez le Tableau de Bord Équilibré : Alignez vos stratégies d'achat avec la vision et les objectifs de l'entreprise en utilisant le Tableau de Bord Équilibré. Cet outil vous aide à mesurer la performance sur plusieurs dimensions, assurant que l'achat n'est pas juste un centre de coût mais un moteur clé du succès organisationnel.
• Exploitez la Matrice de Kraljic : Utilisez la Matrice de Kraljic pour prioriser les activités d'achat basées sur le risque et la rentabilité. Ce modèle vous aide à gérer les relations avec les fournisseurs de manière stratégique, concentrant les ressources sur les composants critiques et les PCBAs qui sont essentiels à vos opérations.
• Adoptez le Lean Six Sigma : Optimisez vos processus de chaîne d'approvisionnement en adoptant les méthodologies Lean Six Sigma. En réduisant les déchets et en améliorant l'efficacité des processus, vous pouvez garantir que l'approvisionnement contribue à l'excellence opérationnelle globale, améliorant à la fois la qualité et le rapport coût-efficacité.

En intégrant ces modèles et outils dans votre stratégie d'approvisionnement, vous pouvez aller au-delà de la simple réduction des coûts et développer une approche plus stratégique et axée sur la valeur qui s'aligne avec les objectifs à long terme de votre entreprise. Cette approche améliore non seulement l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement, mais favorise également une croissance durable et une compétitivité dans l'industrie électronique.

Étapes pour Remettre en Question le Statu Quo

Pour provoquer un changement significatif dans les pratiques d'approvisionnement, il est essentiel de remettre en question les objectifs de réduction des coûts irréalistes et de plaider pour une approche plus équilibrée. Voici comment vous pouvez commencer :

1. Identifiez les Incitations Désalignées : Mettez en évidence comment les incitations actuelles à la réduction des coûts peuvent encourager des gains à court terme au détriment de la valeur à long terme. Soulignez que lorsque les équipes d'approvisionnement sont récompensées uniquement sur la base des économies de coûts immédiates, cela peut conduire à des comportements tels que la prise de raccourcis, le compromis sur la qualité, ou la négligence des relations stratégiques avec les fournisseurs. Pointez du doigt que l'alignement des incitations avec des objectifs plus larges de l'entreprise—tels que la qualité, l'innovation et la durabilité—peut favoriser une fonction d'approvisionnement plus stratégique et efficace.
2. Sensibiliser les parties prenantes : Soulignez l'importance du coût total de possession (TCO) et les risques liés à une concentration exclusive sur la réduction des coûts. Utilisez des données et des études de cas pour montrer les avantages d'une approche globale qui prend en compte tous les coûts associés aux décisions d'achat, y compris la valeur à long terme et la mitigation des risques.
3. Promouvoir la Valeur Stratégique : Mettez en avant votre rôle dans la création de valeur à long terme à travers la qualité, l'innovation et la gestion des risques. Démontrez comment des décisions d'achat stratégiques contribuent au succès global de l'entreprise, et pas seulement aux indicateurs financiers à court terme.
4. Plaider pour de Meilleurs Indicateurs : Travaillez avec la direction pour développer des indicateurs de performance qui reflètent l'étendue complète de vos contributions, et pas seulement les économies de coûts immédiates. Prônez des indicateurs qui prennent en compte des facteurs tels que la fiabilité des fournisseurs, les améliorations de qualité et le coût total de possession. Pour soutenir cela, utilisez les bonnes solutions de Procure Tech pour votre organisation :
   • Pour les organisations utilisant SAP ou Oracle : Utilisez SAP Ariba ou Oracle Procurement Cloud. Ces plateformes s'intègrent de manière transparente dans leurs écosystèmes respectifs, offrant des outils d'achat complets qui s'alignent avec l'infrastructure existante.
   • Pour les entreprises avec des systèmes ERP diversifiés : Envisagez des solutions comme Coupa, Jaggaer, GEP SMART, Ivalua, ou Zycus, qui offrent des capacités d'intégration robustes et de la flexibilité. Ces plateformes aident à mettre en œuvre des stratégies d'achat avancées et assurent la cohérence des données à travers différents environnements ERP.
   • Pour les petites organisations ou celles utilisant Excel : Adoptez des plateformes conviviales comme Procurify, optimisées pour les petites et moyennes entreprises. Ces solutions facilitent une transition en douceur des processus manuels vers la gestion des achats numérique sans nécessiter une intégration ERP extensive.

Gérer les Conversations Difficiles de Manière Informelle : Une Approche Étape par Étape

Naviguer dans les conversations difficiles avec les supérieurs ne doit pas toujours être formel ou conflictuel. Parfois, une approche informelle et conversationnelle peut être plus efficace. Voici une stratégie plus décontractée en quatre étapes pour aborder ces discussions :

1. Mettre en Lumière le Problème de Manière Décontractée
   • Commencez par une Simple Observation : Entamez la conversation en mentionnant de manière décontractée une observation ou une réflexion. Par exemple, vous pourriez dire : "Hé, savais-tu que cet accent mis sur la réduction des coûts cause des problèmes de qualité chez nos fournisseurs ? C'est quelque chose que j'ai remarqué dernièrement."
   • Évaluer Leur Réaction : Faites attention à la manière dont votre supérieur répond. S'ils semblent intéressés ou demandent plus de détails, c'est un bon signe qu'ils sont réceptifs à ce que vous dites. S'ils l'écartent, envisagez de retenir et d'attendre un meilleur moment pour le soulever à nouveau.
2. Faites preuve de sympathie pour leurs priorités
   • Reconnaissez leur centre d'intérêt : Démontrez que vous comprenez leurs priorités actuelles et les pressions auxquelles ils sont confrontés. Par exemple, vous pourriez dire : "Je sais que réduire les coûts est vraiment important, surtout compte tenu des contraintes budgétaires auxquelles nous sommes soumis. Je comprends tout à fait pourquoi c'est une priorité absolue en ce moment."
   • Alignez vos commentaires avec leurs objectifs : Lorsque vous avancez vos points, essayez de les relier à leurs priorités. Par exemple, "J'ai réfléchi à la manière dont nous pourrions maintenir les économies de coûts que vous visez mais peut-être aussi éviter certains des problèmes de qualité que nous avons observés. De cette façon, nous atteignons nos objectifs budgétaires sans aucun revers."
3. Proposez de fournir plus d'informations
   • Préparez-vous avec des données : Si votre supérieur montre de l'intérêt, proposez de partager des informations plus détaillées. Vous pourriez dire : "Je serais heureux de fournir des données et des exemples pour montrer comment ce problème nous affecte. C'est plus répandu qu'il n'y paraît." Cette étape consiste à ouvrir la porte à une conversation plus approfondie sans les submerger dès le départ.
   • Gardez cela Léger : Présentez l'offre de manière décontractée, en montrant clairement que vous n'essayez pas de pousser un agenda mais que vous êtes réellement intéressé à aider. Par exemple, "J'ai quelques chiffres qui pourraient être utiles ; pas de pression si cela ne vous intéresse pas pour le moment."
4. Suggérez des Solutions de Manière Enjouée
   • Exprimez votre Volonté d'Aider : Si la conversation continue de manière positive et que votre supérieur demande votre avis, formulez vos suggestions comme si vous étiez honoré de contribuer. "Vous voulez mon avis sur des solutions ? Je serais honoré ! Voici ce que je pense que nous pourrions faire pour aborder cela..." Cette approche montre clairement que vous êtes désireux d'aider et que vous valorisez leur avis tout en faisant preuve d'humilité.
   • Offrez des Idées Pratiques : Lorsque vous présentez vos suggestions, gardez-les pratiques et réalisables. Par exemple, "Peut-être que nous pourrions envisager de réévaluer certains de nos contrats fournisseurs ou peut-être penser à une approche plus équilibrée des économies de coûts. Juste une idée, mais je pense que cela pourrait vraiment aider !"

En utilisant cette approche informelle et conversationnelle, tout en montrant de l'empathie pour les priorités de votre supérieur, vous pouvez aborder des sujets difficiles de manière qui semble plus naturelle et moins conflictuelle. Cette stratégie aide à créer un rapport, à aligner vos insights avec leurs objectifs, et à introduire des suggestions de manière positive et engageante. Elle permet une escalade progressive, allant d'une simple observation à la proposition de solutions, tout en gardant la conversation légère et accessible.

Changeons de Script

La pression de l'approvisionnement peut donner l'impression d'être dans une émission de télé-réalité, testant constamment votre capacité à réduire les coûts. Mais vous savez que le véritable enjeu est de créer une chaîne d'approvisionnement résiliente et efficace. Alors, la prochaine fois que le CFO demande une nouvelle réduction des coûts, contentez-vous de sourire et de dire : "Non, je me concentre sur d'autres choses." 

Je plaisante. Souriez et dites : "Oui, chef", respectez toujours la position et les responsabilités importantes du CFO, mais ce respect inclut également de les informer de la réalité de ce que vous observez réellement.