Beschaffung unter Druck: Herausforderung der Fokussierung des CFOs auf Kostensenkungsziele

Sie wissen, dass Sie im Einkauf sind, wenn Sie "Kostensenkung" öfter hören als "Guten Morgen". Jedes Quartal stehen Sie vor einem neuen Satz von Kostensenkungszielen des CFOs, die oft von den Realitäten der Beschaffung und der Komplexität der Lieferkette losgelöst sind. Es ist, als wäre man in einer endlosen Folge von "Der Preis ist heiß", nur dass niemand gewinnt.

Lassen Sie uns darüber sprechen, wie man das Drehbuch ändern kann.

Die Perspektive des CFOs verstehen (Ja, sie haben auch Herausforderungen)

Also, fangen wir damit an, widerwillig zuzugeben: CFOs werfen nicht nur zum Spaß Kostensenkungsziele in den Raum. Sie haben ihre eigenen Herausforderungen zu jonglieren:

1. Management über das gesamte Unternehmen: CFOs müssen finanzielle Strategien für mehrere Produkte, Abteilungen und manchmal sogar ganze Unternehmen zusammenstellen. Einen kohärenten Finanzplan zu erstellen, der alle zufriedenstellt? Nicht so einfach, wie es aussieht.
2. Prognosen für Gewinne und Cashflow: Sie sind auch dafür verantwortlich zu vorherzusagen, wie viel Geld reinkommt und rausgeht. Das ist nicht nur Rätselraten – es geht darum, das Unternehmen über Wasser und profitabel zu halten, was bedeutet, Wege zu finden, Kosten wo immer möglich zu senken.
3. Gespräche mit Analysten und Investoren: Für börsennotierte Unternehmen müssen CFOs mit Analysten und Investoren umgehen, die klare, positive finanzielle Leitlinien erwarten. Kosteneinsparungen ergeben oft eine schöne, klare Geschichte, die den Aktienkurs steigern und die Investoren zufriedenstellen kann.
4. Umgang mit wirtschaftlichen Unwägbarkeiten: Inflation, Lieferkettenprobleme, Marktveränderungen – was auch immer es ist, der CFO hat damit zu tun. Kostensenkungen sind eine Methode, mit der sie versuchen, diese unvorhersehbaren Kräfte zu bewältigen und das Unternehmen auf stabilem Boden zu halten.

Also ja, während CFOs vielleicht besessen davon scheinen, Kosten zu senken, haben sie ihre eigenen Druckpunkte zu bewältigen. Aber vergessen wir nicht, dass sich ausschließlich auf sofortige Einsparungen zu konzentrieren, langfristig zu größeren Problemen führen kann – etwas, das Ihnen nur allzu gut bekannt ist.

Warum Sie Widerstand leisten

Jedes Quartal bringt ein neues Kostensenkungsziel, und es ist Ihre Aufgabe, dieses zu erreichen. Aber Sie wissen auch, dass das blinde Verfolgen von Einsparungen nicht die ganze Antwort ist. Hier sind die Gründe, warum Sie gegen diese von CFOs getriebenen Kostensenkungsmandate Widerstand leisten:

1. Ziele implizieren, dass Sie versagen: Willkürliche Kostensenkungsziele suggerieren, dass Sie nicht bereits die besten Kosten sichern und die Komplexitäten der Beschaffung sowie die strategischen Entscheidungen, die Sie täglich treffen, ignorieren.
2. Sie ignorieren Ihre Rolle: Zielgruppen ignorieren die Tatsache, dass Ihre Arbeit nicht nur darin besteht, den niedrigsten Preis zu finden; Sie balancieren Kosten mit Qualität, Lieferzeiten und Lieferantenverlässlichkeit. Sie betreiben strategische Beschaffung, nicht nur Schnäppchenjagd.
3. Es ist kein Spiel: Aber willkürliche Kostensenkungsziele, die an die Vergütung gekoppelt sind, verwandeln es in ein Spiel, und Sie wissen, wie man Spiele gewinnt. Wenn Sie beispielsweise eine 10%ige Kostensenkung aushandeln, sollten Sie diese auf einmal nehmen oder 2% für die nächsten fünf Quartale? Es hängt von den Spielregeln ab.
4. Sie fördern das Schneiden von Ecken: Wenn es nur darauf ankommt, ein Einsparungsziel zu erreichen, kann das zu fragwürdigen Taktiken führen. Vielleicht sind Sie versucht, zu einem günstigeren Lieferanten zu wechseln, auch wenn das bedeutet, Kompromisse bei Qualität oder Lieferung einzugehen. Aber Sie wissen, dass kurzfristige Gewinne zu langfristigen Kopfschmerzen führen können – wie erhöhte Mängel oder Verzögerungen, die noch mehr kosten.
5. Sie ignorieren das große Ganze: Sich nur auf die anfänglichen Kosten zu konzentrieren, ist ein Fehler. Ihnen ist bekannt, dass die wahren Kosten eines Kaufs alles von der Anschaffung bis zur Entsorgung umfassen – die Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership, TCO). Ein Lieferant mit einem etwas höheren Preis, aber besserer Qualität und Service, kann langfristig mehr Geld sparen, indem versteckte Kosten vermieden werden.

Indem Sie Widerstand leisten, widersetzen Sie sich nicht nur den Zielen des CFOs – Sie setzen sich für einen klügeren, strategischeren Ansatz in der Beschaffung ein, der alle Faktoren berücksichtigt, die zum Erfolg Ihres Unternehmens beitragen.

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Die Bedeutung der Gesamtbetriebskosten (TCO)

Um über kurzfristige Kostensenkungen hinauszugehen, erwägen Sie, sich für einen Gesamtbetriebskosten-Ansatz einzusetzen:

• Ganzheitliche Sichtweise: TCO berücksichtigt alle mit einem Kauf verbundenen Kosten, nicht nur den Anfangspreis. Dies schließt Wartung, Ausfallzeiten und Entsorgung ein.
• Langfristige Einsparungen: Die Wahl eines Lieferanten mit höheren anfänglichen Kosten, aber besserer Zuverlässigkeit und Qualität, kann die Kosten über die Zeit reduzieren und Probleme wie Produktmängel und Verzögerungen vermeiden.
• Strategische Entscheidungsfindung: Indem Sie sich auf die Gesamtbetriebskosten (TCO) konzentrieren, können Sie Beschaffungsentscheidungen mit langfristigen Unternehmenszielen ausrichten und so nachhaltigen Wert statt nur kurzfristige Einsparungen sicherstellen.

Messung der Gesamtbetriebskosten (TCO) für elektronische OEMs

1. Anschaffungskosten

• Standardkosten: Die budgetierten oder erwarteten Kosten für Komponenten oder PCBAs, die zur Festlegung von Preisbenchmarks und zur Budgetierung verwendet werden. Dies sind die Basiskosten, die zur Messung von Kostensenkungen herangezogen werden.
• Kaufpreisabweichung (PPV): Die Differenz zwischen den Standardkosten und dem tatsächlich gezahlten Kaufpreis. Diese Kennzahl erfasst Einsparungen (günstige PPV) oder höhere Kosten (ungünstige PPV) aufgrund von Marktveränderungen oder Lieferantenverhandlungen. PPV wird realisiert, wenn Artikel erhalten werden, nicht wenn der Kaufauftrag (PO) erteilt wird.
• Versand und Handhabung: Kosten, die mit dem Transport von Komponenten oder PCBAs verbunden sind, einschließlich Frachtgebühren, Zollgebühren und etwaigen speziellen Handhabungsgebühren.

2. Anschaffungskosten

• Prüfung und Inspektion: Kosten, die mit der Prüfung und Inspektion von Komponenten oder PCBAs bei Erhalt verbunden sind, um sicherzustellen, dass sie den Qualitäts- und Spezifikationsstandards entsprechen.
• Einrichtung und Integration: Kosten, die mit der Einrichtung und Integration von Komponenten oder PCBAs in das Endprodukt verbunden sind, einschließlich Arbeitskosten und aller speziellen Geräte oder Werkzeuge, die benötigt werden.

3. Betriebskosten

• Energieverbrauch: Die Kosten für die Energie, die benötigt wird, um Geräte für die Montage oder Prüfung von Komponenten und PCBAs zu betreiben.
• Wartung und Reparaturen: Kosten, die mit der Wartung und Reparatur von Montagegeräten oder der Nacharbeit defekter Komponenten oder PCBAs verbunden sind.
• Verbrauchsmaterialien und Zubehör: Laufende Kosten für Verbrauchsmaterialien, die während der Montage verwendet werden, wie Lötzinn, Flussmittel oder andere Materialien.

4. Kosten durch Ausfallzeiten

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• Produktionsverzögerungen: Kosten, die mit Verzögerungen in der Produktion aufgrund von Komponentenmangel, Qualitätsproblemen oder Ausfallzeiten von Geräten verbunden sind.

5. Kosten der Qualität

• Nacharbeit und Ausschuss: Kosten, die entstehen, wenn Komponenten oder PCBAs die Qualitätsstandards nicht erfüllen und nachgearbeitet oder verschrottet werden müssen, einschließlich der Arbeits- und Materialkosten, die mit diesen Aktivitäten verbunden sind.
• Qualitätsrisiken: Potenzielle Kosten aufgrund von Qualitätsproblemen, einschließlich Rücksendungen, Garantieansprüchen oder Kundenunzufriedenheit. Diese könnten mit Komponentenausfällen, PCBAs, die die Spezifikationen nicht erfüllen, oder Zuverlässigkeitsproblemen zusammenhängen, die während des Lebenszyklus des Produkts entdeckt werden.

6. Resilienzkosten

• Supply-Chain-Risiken: Kosten, die mit potenziellen Unterbrechungen in der Lieferkette verbunden sind, wie Verzögerungen bei der Lieferung von Komponenten oder geopolitische Probleme, die Lieferanten betreffen.
• Backup- und Notfallplanung: Ausgaben, die mit der Entwicklung und Aufrechterhaltung von Backup-Lieferanten, Lagerpuffern oder Notfallplänen zur Risikominderung und Sicherstellung des kontinuierlichen Betriebs verbunden sind.

Beobachtung: Die anfänglichen Anschaffungskosten sind direkte Kosten, die typischerweise Teil der Herstellungskosten (COGS) sind und relativ leicht zu messen sind. Im Gegensatz dazu sind die anderen Elemente – Anschaffungskosten, Betriebskosten, Ausfallkosten, Qualitätskosten und Resilienzkosten – indirekt. Sie werden oft nicht direkt den COGS zugeordnet und können schwer zu messen sein, haben jedoch einen erheblichen Einfluss auf die Gesamtbetriebskosten.

Ein besserer Ansatz: Strategische Ausrichtung in der Beschaffung

Um den Wert, den Sie bringen, wirklich zu nutzen, müssen Unternehmen von einem engen Fokus auf Kostenreduzierung zu einem strategischeren Ansatz wechseln. Dies bedeutet, etablierte Modelle und bewährte Verfahren zu nutzen, um die Wirksamkeit Ihrer Beschaffungs- und Lieferkettenaktivitäten zu messen und zu verbessern.

• Nutzen Sie TCO-Modelle: Integrieren Sie Modelle für die Gesamtbetriebskosten wie das TCO-Modell von Gartner oder das TCO-Modell von CIPS, um alle Kosten zu erfassen, die mit Beschaffungsentscheidungen verbunden sind. Dieser Ansatz stellt sicher, dass Sie nicht nur den Kaufpreis, sondern auch Betriebskosten, Wartung, Qualität und Risiko berücksichtigen und die Beschaffungsstrategien mit den übergeordneten Unternehmenszielen abstimmen.
• Implementieren Sie das SCOR-Modell: Verwenden Sie das Supply Chain Operations Reference Model, um die Leistung der Lieferkette in Schlüsselbereichen wie Planung, Beschaffung und Lieferung zu bewerten und zu verbessern. Indem Sie Ihre Aktivitäten an Branchenstandards messen, können Sie Verbesserungsbereiche identifizieren und sicherstellen, dass Ihre Lieferkette mit höchster Effizienz arbeitet.
• Adoptieren Sie die Balanced Scorecard: Richten Sie Ihre Beschaffungsstrategien an der Vision und den Zielen des Unternehmens aus, indem Sie die Balanced Scorecard verwenden. Dieses Instrument hilft Ihnen, die Leistung über mehrere Dimensionen hinweg zu messen und sicherzustellen, dass die Beschaffung nicht nur ein Kostenfaktor, sondern ein wesentlicher Treiber für den Unternehmenserfolg ist.
• Nutzen Sie die Kraljic-Matrix: Verwenden Sie die Kraljic-Matrix, um Beschaffungsaktivitäten basierend auf Risiko und Rentabilität zu priorisieren. Dieses Modell hilft Ihnen, Lieferantenbeziehungen strategisch zu managen und Ressourcen auf kritische Komponenten und PCBAs zu konzentrieren, die für Ihre Operationen wesentlich sind.
• Lean Six Sigma umarmen: Optimieren Sie Ihre Lieferkettenprozesse, indem Sie Lean Six Sigma Methoden anwenden. Durch die Reduzierung von Verschwendung und die Verbesserung der Prozesseffizienz können Sie sicherstellen, dass die Beschaffung zur gesamten betrieblichen Exzellenz beiträgt und sowohl die Qualität als auch die Kostenwirksamkeit verbessert.

Indem Sie diese Modelle und Werkzeuge in Ihre Beschaffungsstrategie integrieren, können Sie über einfache Kostensenkungen hinausgehen und einen strategischeren, wertorientierten Ansatz entwickeln, der mit den langfristigen Zielen Ihres Unternehmens übereinstimmt. Dieser Ansatz verbessert nicht nur die Wirksamkeit der Lieferkette, sondern fördert auch nachhaltiges Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit in der Elektronikindustrie.

Schritte, um den Status Quo herauszufordern

Um bedeutungsvolle Veränderungen in den Beschaffungspraktiken voranzutreiben, ist es wesentlich, unrealistische Kostensenkungsziele in Frage zu stellen und für einen ausgewogeneren Ansatz zu plädieren. So können Sie beginnen:

1. Unstimmige Anreize identifizieren: Heben Sie hervor, wie aktuelle Kostensenkungsanreize kurzfristige Gewinne auf Kosten des langfristigen Werts fördern können. Betonen Sie, dass, wenn Beschaffungsteams ausschließlich auf der Basis von sofortigen Kosteneinsparungen belohnt werden, dies zu Verhaltensweisen wie Ecken schneiden, Kompromisse bei der Qualität oder Vernachlässigung strategischer Lieferantenbeziehungen führen kann. Weisen Sie darauf hin, dass die Ausrichtung von Anreizen an breiteren Unternehmenszielen – wie Qualität, Innovation und Nachhaltigkeit – eine strategischere und effektivere Beschaffungsfunktion fördern kann.
2. Stakeholder informieren: Betonen Sie die Bedeutung des TCO (Total Cost of Ownership) und die Risiken, die sich ergeben, wenn man sich ausschließlich auf Kostensenkungen konzentriert. Verwenden Sie Daten und Fallstudien, um die Vorteile eines ganzheitlichen Ansatzes zu zeigen, der alle mit Beschaffungsentscheidungen verbundenen Kosten berücksichtigt, einschließlich des langfristigen Werts und der Risikominderung.
3. Strategischen Wert fördern: Heben Sie Ihre Rolle bei der Schaffung langfristiger Werte durch Qualität, Innovation und Risikomanagement hervor. Zeigen Sie, wie strategische Beschaffungsentscheidungen zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen, und nicht nur zu kurzfristigen finanziellen Kennzahlen.
4. Bessere Kennzahlen fordern: Arbeiten Sie mit der Führungsebene zusammen, um Leistungskennzahlen zu entwickeln, die den vollen Umfang Ihrer Beiträge widerspiegeln, und nicht nur sofortige Kosteneinsparungen. Setzen Sie sich für Kennzahlen ein, die Faktoren wie Lieferantenverlässlichkeit, Qualitätsverbesserungen und Gesamtbetriebskosten berücksichtigen. Nutzen Sie dafür die richtigen Procure-Tech-Lösungen für Ihre Organisation:
   • Für Organisationen, die SAP oder Oracle nutzen: Nutzen Sie SAP Ariba oder Oracle Procurement Cloud. Diese Plattformen integrieren sich nahtlos in ihre jeweiligen Ökosysteme und bieten umfassende Beschaffungswerkzeuge, die mit der bestehenden Infrastruktur übereinstimmen.
   • Für Unternehmen mit diversen ERP-Systemen: Erwägen Sie Lösungen wie Coupa, Jaggaer, GEP SMART, Ivalua oder Zycus, die robuste Integrationsfähigkeiten und Flexibilität bieten. Diese Plattformen unterstützen die Implementierung fortschrittlicher Beschaffungsstrategien und gewährleisten Datenkonsistenz über verschiedene ERP-Umgebungen hinweg.
   • Für kleinere Organisationen oder solche, die Excel verwenden: Nutzen Sie benutzerfreundliche Plattformen wie Procurify, die für kleine bis mittelgroße Unternehmen optimiert sind. Diese Lösungen erleichtern den Übergang von manuellen Prozessen zu digitalem Beschaffungsmanagement, ohne dass eine umfangreiche ERP-Integration erforderlich ist.

Schwierige Gespräche informell führen: Ein Schritt-für-Schritt-Ansatz

Herausfordernde Gespräche mit Vorgesetzten müssen nicht immer formell oder konfrontativ sein. Manchmal kann ein informeller, gesprächsorientierter Ansatz effektiver sein. Hier ist eine lockerere, vierstufige Strategie, um diese Diskussionen anzugehen:

1. Das Problem beiläufig hervorheben
   • Mit einer einfachen Beobachtung beginnen: Beginnen Sie das Gespräch, indem Sie beiläufig eine Beobachtung oder Einsicht erwähnen. Sie könnten zum Beispiel sagen: „Hey, wussten Sie, dass dieser Fokus auf Kostensenkung einige Qualitätsprobleme bei unseren Lieferanten verursacht? Das ist etwas, das mir in letzter Zeit aufgefallen ist.“
   • Reaktion abwägen: Achten Sie darauf, wie Ihr Vorgesetzter reagiert. Wenn sie interessiert scheinen oder nach mehr Details fragen, ist das ein gutes Zeichen, dass sie offen für das sind, was Sie sagen. Wenn sie es abtun, sollten Sie vielleicht zurückhaltender sein und auf einen besseren Zeitpunkt warten, um es erneut anzusprechen.
2. Zeigen Sie Verständnis für ihre Prioritäten
   • Anerkennung ihres Fokus: Demonstrieren Sie, dass Sie ihre aktuellen Prioritäten und die Druckpunkte, denen sie ausgesetzt sind, verstehen. Sie könnten beispielsweise sagen: "Ich weiß, dass Kostensenkungen wirklich wichtig sind, besonders angesichts der Budgetbeschränkungen, mit denen wir konfrontiert sind. Ich verstehe vollkommen, warum es gerade jetzt eine oberste Priorität ist."
   • Richten Sie Ihre Kommentare an ihren Zielen aus: Wenn Sie Ihre Punkte vorbringen, versuchen Sie, diese mit ihren Prioritäten zu verknüpfen. Zum Beispiel: "Ich habe darüber nachgedacht, wie wir die von Ihnen angestrebten Kosteneinsparungen beibehalten könnten, aber vielleicht auch einige der Qualitätsprobleme vermeiden, die wir gesehen haben. So erreichen wir unsere Budgetziele ohne Rückschläge."
3. Bieten Sie an, mehr Informationen zu liefern
   • Seien Sie bereit mit Daten: Wenn Ihr Vorgesetzter Interesse zeigt, bieten Sie an, detailliertere Informationen zu teilen. Sie könnten sagen: "Ich wäre froh, einige Daten und Beispiele bereitzustellen, um zu zeigen, wie dieses Problem uns betrifft. Es ist weitreichender, als es scheint." Dieser Schritt geht darum, die Tür zu einem tieferen Gespräch zu öffnen, ohne sie gleich zu Beginn zu überwältigen.
   • Halten Sie es locker: Stellen Sie das Angebot auf eine ungezwungene Weise dar, um klarzumachen, dass Sie keine Agenda verfolgen, sondern wirklich daran interessiert sind zu helfen. Zum Beispiel: "Ich habe hier einige Zahlen, die hilfreich sein könnten; kein Druck, wenn Sie gerade nicht interessiert sind."
4. Vorschläge spielerisch unterbreiten
   • Bereitschaft zur Hilfe ausdrücken: Wenn das Gespräch positiv weitergeht und Ihr Vorgesetzter nach Ihrer Meinung fragt, formulieren Sie Ihre Vorschläge so, als ob Sie geehrt wären, beitragen zu dürfen. "Sie möchten meine Gedanken zu Lösungen hören? Ich wäre geehrt! Hier ist, was ich denke, was wir tun könnten, um dies anzugehen..." Dieser Ansatz macht deutlich, dass Sie gerne helfen und deren Meinung schätzen, während Sie dennoch Demut zeigen.
   • Praktische Ideen anbieten: Wenn Sie Ihre Vorschläge präsentieren, halten Sie sie praktisch und umsetzbar. Zum Beispiel: "Vielleicht könnten wir einige unserer Lieferantenverträge neu bewerten oder vielleicht über einen ausgewogeneren Ansatz zur Kosteneinsparung nachdenken. Nur eine Idee, aber ich denke, es könnte wirklich helfen!"

Indem Sie diesen informellen, gesprächsorientierten Ansatz nutzen und Empathie für die Prioritäten Ihres Vorgesetzten zeigen, können Sie schwierige Themen auf eine Weise ansprechen, die natürlicher und weniger konfrontativ wirkt. Diese Strategie hilft dabei, eine gute Beziehung aufzubauen, Ihre Einsichten mit ihren Zielen in Einklang zu bringen und Vorschläge auf positive, ansprechende Weise einzuführen. Sie ermöglicht eine schrittweise Eskalation von einer einfachen Beobachtung bis hin zur Angebot von Lösungen, während das Gespräch leicht und zugänglich bleibt.

Jetzt das Skript ändern

Der Druck der Beschaffung kann sich anfühlen, als wäre man in einer Reality-TV-Show, die ständig Ihre Fähigkeit, Kosten zu senken, auf die Probe stellt. Aber Sie wissen, der wahre Preis ist die Schaffung einer widerstandsfähigen, effizienten Lieferkette. Also, wenn das nächste Mal der CFO nach einer weiteren Runde von Kostensenkungen fragt, lächeln Sie einfach und sagen: "Nein, ich konzentriere mich auf andere Dinge." 

Nur ein Scherz. Lächeln Sie und sagen Sie: "Ja, Chef", respektieren Sie immer die Position und die schwerwiegenden Verantwortlichkeiten des CFO, aber dieser Respekt beinhaltet auch, ihnen die Realität dessen, was Sie wirklich beobachten, mitzuteilen.