プレッシャーの下での調達：CFOのコスト削減目標への焦点に挑戦する

投稿日 2024/11/29 金曜日

調達に携わっていると、「コスト削減」という言葉を「おはよう」よりも頻繁に耳にすることでしょう。各四半期ごとに、CFOから新たなコストカットの目標が提示されますが、それはしばしば調達やサプライチェーンの複雑さとは乖離しています。まるで「ザ・プライス・イズ・ライト」という番組の終わりのないエピソードにいるようなものですが、誰も勝っていません。

スクリプトを変える方法について話しましょう。

CFOの視点を理解する（はい、彼らにも課題があります）

さて、渋々認めましょう：CFOは楽しみでコストカットの目標を設定しているわけではありません。彼らには自分たちの課題があります：

全体を管理する： CFOは、複数の製品、部門、時には企業全体の財務戦略をまとめ上げなければなりません。全員を満足させる一貫した財務計画を作ることは、見た目ほど簡単ではありません。
利益とキャッシュフローの予測： また、どれだけのお金が入ってきて、出ていくかを予測する責任も彼らにあります。これは単なる推測ではなく、会社を浮かせて利益を出すために、可能な限りコストを削減する方法を見つけることについてです。
アナリストや投資家との対話：上場企業の場合、CFOは明確で前向きな財務ガイダンスを期待するアナリストや投資家と対応しなければなりません。コスト削減は株価を押し上げ、投資家を喜ばせることができる、きれいなストーリーになることがよくあります。
経済の変動球を処理する：インフレ、サプライチェーンの問題、市場の変化― CFOが対処しているのはこれらすべてです。コストを削減することは、これらの予測不可能な力を管理し、会社を安定した土台の上に保つ方法の一つです。

ですから、CFOがコスト削減に執着しているように見えるかもしれませんが、彼らには自分たちのプレッシャーがあります。しかし、直接的な節約にのみ焦点を当てることが、長い目で見るとより大きな問題につながることを忘れてはいけません―これはあなたがよく知っていることです。

なぜ反対するのか

毎四半期ごとに新しいコスト削減の目標が設定され、それを達成するのがあなたの仕事です。しかし、節約を盲目的に追求することが全ての答えではないことも知っています。ここに、CFO主導のコスト削減命令に対して反対する理由があります：

目標はあなたが失敗していることを示唆しています：無作為なコスト削減の目標は、あなたがすでに最適なコストを確保していないことを示唆し、調達の複雑さやあなたが毎日行う戦略的な決定を無視しています。
彼らはあなたの役割を無視します：対象者は、あなたの仕事が単に最低価格を見つけることだけではないという事実を無視します。あなたは、コストと品質、納期、および供給業者の信頼性のバランスを取っています。あなたは戦略的に調達しており、単にお買い得品を探しているわけではありません。
ゲームではありません：しかし、報酬に結びついた恣意的なコスト削減目標は、それをゲームに変えてしまいます。そして、あなたはゲームに勝つ方法を知っています。例えば、10％のコスト削減を交渉できた場合、それを一度に全て受け取るべきか、それとも次の5四半期にわたって2％ずつ受け取るべきか？それはゲームのルールによります。
彼らは手抜きを助長します：節約目標を達成することだけが重要な場合、疑わしい戦術に頼ることになるかもしれません。たとえば、品質や納期を犠牲にしても、より安価な供給業者に切り替えることに誘惑されるかもしれません。しかし、短期的な勝利が長期的な頭痛の種になることをあなたは知っています。例えば、欠陥の増加やさらに多くのコストを要する遅延などです。
大局を見落とす： 初期費用だけに注目するのは間違いです。購入の真のコストには、取得から廃棄までの全てが含まれます—所有コストの合計（TCO）。わずかに価格が高くても、品質とサービスが良いサプライヤーは、隠れたコストを避けることで長期的により多くのお金を節約できます。

抵抗することで、あなたはCFOの目標にただ反対しているのではなく、企業の成功に貢献する全ての要因を考慮した、より賢明で戦略的な調達アプローチを提唱しています。

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所有コストの合計（TCO）の重要性

短期的なコスト削減を超えて進むためには、所有コストの合計アプローチを提唱することを検討してください：

包括的な視点： TCOは、初期価格だけでなく、購入に関連するすべてのコストを考慮します。これには、メンテナンス、ダウンタイム、廃棄が含まれます。
長期的な節約： 初期費用が高くても信頼性と品質が良いサプライヤーを選ぶことで、製品の欠陥や遅延などの問題を避け、時間をかけてコストを削減できます。
戦略的意思決定：TCOに焦点を当てることで、調達決定を長期的な企業目標と一致させ、単なる短期的な節約ではなく持続可能な価値を確保できます。

電子OEMのための総所有コスト（TCO）の測定

1. 初期購入費用

標準コスト：価格ベンチマークの設定や予算編成に使用される、部品やPCBAの予算内または期待されるコスト。これは、コスト削減を測定するために使用される基準コストです。
購入価格差異（PPV）：標準コストと実際に支払われた購入価格との差。この指標は、市場の変動やサプライヤーとの交渉による節約（好ましいPPV）または高コスト（不利なPPV）を捉えます。PPVは、購入注文（PO）が発行された時ではなく、アイテムが受領された時に実現されます。
配送および取扱い：部品やPCBAを輸送する際に関連するコスト、運賃、関税、および特別取扱い料金を含みます。

2. 取得コスト

テストおよび検査：受領した部品やPCBAが品質および仕様基準を満たしていることを確認するために関連するテストおよび検査のコスト。
設定と統合： 最終製品にコンポーネントやPCBAを設定し、統合するための費用、労働コスト、特別な機器やツールが必要な場合の費用を含む。

3. 運用コスト

エネルギー消費： コンポーネントやPCBAの組み立てやテストに使用される機器の運用に必要なエネルギーのコスト。
保守と修理： 組み立て機器の保守や修理、または不良コンポーネントやPCBAの再作業に関連するコスト。
消耗品と供給品： 組み立て中に使用される消耗品（はんだ、フラックス、その他の材料など）の継続的なコスト。

4. ダウンタイムコスト

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生産遅延： コンポーネントの不足、品質問題、または機器のダウンタイムによる生産の遅延に関連するコスト。

5. 品質のコスト

再作業とスクラップ： コンポーネントやPCBAが品質基準を満たさず、再作業やスクラップが必要となった場合に発生する費用、これらの活動に関連する労働と材料のコストを含む。
品質リスク： 品質問題による潜在的なコスト、これには返品、保証請求、または顧客の不満が含まれる可能性があり、これはコンポーネントの故障、PCBAが仕様を満たしていない、または製品のライフサイクル中に発見された信頼性の問題に関連している可能性がある。

6. レジリエンスコスト

サプライチェーンリスク: サプライチェーンにおける潜在的な中断に関連するコスト、例えば部品の配送遅延や供給業者に影響を与える地政学的問題など。
バックアップと代替計画:バックアップ供給業者の開発と維持に関連する費用、在庫バッファ、またはリスクを軽減し継続的な運用を保証するための代替計画。

観察:初期購入コストは直接コストであり、通常は売上原価(COGS)の一部であり、測定が比較的容易です。対照的に、他の要素—取得コスト、運用コスト、ダウンタイムコスト、品質コスト、およびレジリエンスコストは間接的です。これらはCOGSに直接帰属されることが少なく、測定が難しい場合がありますが、所有コストの合計に大きな影響を与えます。

より良いアプローチ: 調達における戦略的アライメント

本当に価値を活用するためには、企業はコスト削減に対する狭い焦点から、より戦略的なアプローチへとシフトする必要があります。これは、確立されたモデルとベストプラクティスを使用して、調達およびサプライチェーン活動の効果を測定し、強化することを意味します。

TCOモデルを活用する：ガートナーのTCOモデルやCIPS TCOモデルのような総所有コストモデルを取り入れ、調達決定に関連するすべてのコストを捉えます。このアプローチにより、購入価格だけでなく、運用コスト、メンテナンス、品質、リスクも考慮し、調達戦略をより広い組織の目標に合わせることができます。
SCORモデルを実装する：サプライチェーンオペレーションリファレンスモデルを使用して、計画、調達、配送などの主要領域にわたるサプライチェーンのパフォーマンスを評価し、改善します。活動を業界標準と比較することで、改善点を特定し、サプライチェーンが最高の効率で運用されていることを確認できます。
バランススコアカードを採用する：バランススコアカードを使用して、調達戦略を会社のビジョンと目標に合わせます。このツールは、複数の次元にわたるパフォーマンスを測定することで、調達が単なるコストセンターではなく、組織の成功を推進する重要な要素であることを確実にします。
クラリックマトリックスを活用する：リスクと収益性に基づいて調達活動を優先順位付けするためにクラリックマトリックスを使用します。このモデルは、戦略的にサプライヤー関係を管理し、運用に不可欠な重要なコンポーネントやPCBAにリソースを集中させるのに役立ちます。
リーンシックスシグマを取り入れる：リーンシックスシグマの手法を採用して、供給チェーンプロセスを最適化します。無駄を減らし、プロセス効率を向上させることで、調達が全体の運営の卓越性に貢献し、品質とコスト効率の両方を高めることができます。

これらのモデルとツールを調達戦略に統合することで、単なるコスト削減を超え、企業の長期的な目標と一致するより戦略的で価値志向のアプローチを開発することができます。このアプローチは、供給チェーンの効果を高めるだけでなく、電子業界での持続可能な成長と競争力を促進します。

現状に挑戦するステップ

調達慣行に意味のある変化をもたらすためには、非現実的なコスト削減目標に挑戦し、よりバランスの取れたアプローチを提唱することが不可欠です。以下の方法で始めることができます：

不一致のインセンティブを特定する：現在のコスト削減インセンティブが、長期的な価値を犠牲にして短期的な利益を奨励する可能性があることを強調します。調達チームが直接的なコスト削減のみに基づいて報酬を受ける場合、品質を妥協したり、戦略的なサプライヤー関係を軽視したり、手を抜くような行動につながる可能性があることを指摘します。品質、イノベーション、持続可能性など、より広範な会社の目標とインセンティブを一致させることで、より戦略的で効果的な調達機能を育成できることを強調します。
関係者を教育する：TCOの重要性と、コスト削減にのみ焦点を当てるリスクを強調します。データやケーススタディを使用して、調達決定に関連するすべてのコスト、長期的な価値、およびリスク軽減を考慮した包括的なアプローチの利点を示します。
戦略的価値を推進する：品質、革新、およびリスク管理を通じて長期的な価値を生み出す役割を強調します。戦略的な調達決定が、単なる短期的な財務指標ではなく、全体的なビジネス成功にどのように貢献するかを示します。
より良い指標を推進する：あなたの貢献の全範囲を反映するパフォーマンス指標をリーダーシップと共に開発するために働きかけます。即時のコスト削減だけでなく、サプライヤーの信頼性、品質の改善、および所有コストの総額などの要因を考慮した指標を提唱します。これをサポートするために、組織に適したProcure Techソリューションを活用します：
- SAPまたはOracleを使用する組織の場合：SAP AribaまたはOracle Procurement Cloudを活用します。これらのプラットフォームはそれぞれのエコシステム内でシームレスに統合され、既存のインフラストラクチャと一致する包括的な調達ツールを提供します。
- 多様なERPシステムを持つ企業の場合：Coupa、Jaggaer、GEP SMART、Ivalua、またはZycusなどのソリューションを検討します。これらのプラットフォームは、堅牢な統合機能と柔軟性を提供し、高度な調達戦略を実装し、異なるERP環境間でのデータの一貫性を確保します。
- エクセルを使用している小規模組織向け：小規模から中規模のビジネスに最適化された、ユーザーフレンドリーなプラットフォームであるProcurifyを採用してください。これらのソリューションは、手動プロセスからデジタル調達管理へのスムーズな移行を促進し、広範なERP統合を必要としません。

困難な会話を非公式に扱う：ステップバイステップのアプローチ

上司との難しい会話をナビゲートすることは、常に公式であるか、対立的である必要はありません。時には、非公式で会話的なアプローチの方が効果的な場合があります。これらの議論にアプローチするための、よりカジュアルな4ステップ戦略をここに示します：

問題をさりげなく強調する
- シンプルな観察から始める：会話を、さりげなく観察や洞察を言及することから始めます。例えば、「コスト削減に焦点を当てることが、私たちのサプライヤーの品質問題を引き起こしていることを知っていますか？最近、私が気づいたことです」と言うかもしれません。
- 彼らの反応を見る：上司がどのように反応するかに注意してください。興味を示したり、詳細を求めたりする場合は、あなたが言っていることに受け入れられている良い兆候です。もし彼らがそれを軽く扱ったら、もう一度話題を出す良いタイミングを待つことを検討してください。
彼らの優先事項に同情を示す
- 彼らの焦点を認識する： 彼らが抱えている既存の優先事項と圧力を理解していることを示します。例えば、「コスト削減が特に重要だと知っています、特に私たちが直面している予算の制約を考えると。それが今、最優先事項である理由が完全に理解できます」と言うことができます。
- コメントを彼らの目標と一致させる： ポイントを提起するときは、それらを彼らの優先事項にリンクさせようとしてください。例えば、「あなたが目指しているコスト削減を維持しつつ、私たちが見てきた品質の問題をいくつか避ける方法について考えていました。そうすることで、私たちは予算の目標を達成しつつ、何の後退もなく進めることができます」と言うことができます。
より詳細な情報を提供することを申し出る
- データを用意しておく： 上司が興味を示した場合、より詳細な情報を共有することを申し出ます。例えば、「この問題が私たちにどのように影響しているかを示すデータや例を提供できると嬉しいです。それは見た目以上に広範囲にわたっています」と言うことができます。このステップは、最初から彼らを圧倒することなく、より深い会話への扉を開くことについてです。
- 軽く進めましょう：提案をカジュアルに提示し、押し付けがましくなく、本当に助けたいという気持ちが伝わるようにしましょう。例えば、「役立つかもしれない数字をいくつか持っていますが、今興味がなければプレッシャーはかけませんよ。」
解決策を楽しく提案する
- 助ける意思を示す：会話が前向きに進み、上司があなたの意見を求めたら、提案をすることを光栄に思うかのように枠付けましょう。「私の考えを聞きたいですか？光栄です！これが私たちが取り組むことができる解決策だと思います...」このアプローチは、あなたが助けたいと熱心であり、彼らの意見を価値あるものとしながらも、謙虚さを示していることを明確にします。
- 実用的なアイデアを提供する：提案をするときは、それらを実用的で実行可能なものにしましょう。例えば、「いくつかのサプライヤー契約を再評価することや、コスト削減へのよりバランスの取れたアプローチを考えることができるかもしれません。ただのアイデアですが、本当に役立つと思います！」

この非公式で会話的なアプローチを使用し、上司の優先事項に共感を示すことで、より自然で対立感の少ない方法で難しい話題に対処できます。この戦略は、相互理解を深め、あなたの洞察を彼らの目標と一致させ、肯定的で魅力的な方法で提案を導入するのに役立ちます。簡単な観察から解決策の提供まで、徐々にエスカレートさせることができ、会話を軽やかで親しみやすいものに保ちます。

スクリプトを変更する

調達のプレッシャーは、コスト削減の能力を常にテストされるリアリティTVショーにいるような感覚になりがちです。しかし、本当の賞は、強靭で効率的なサプライチェーンを作り上げることです。だから、次にCFOがさらなるコスト削減を求めてきたときは、笑顔で「いいえ、他のことに集中しています」と言ってみてください。

冗談です。笑顔で「はい、上司」と言い、常にCFOの立場と重大な責任を尊重しましょう。しかし、その尊重には、あなたが実際に観察している現実を彼らに知らせることも含まれます。