Acquisti sotto pressione: Mettere alla prova l'attenzione del CFO sugli obiettivi di riduzione dei costi

Sai di essere nell'acquisto quando senti "riduzione dei costi" più spesso di "buongiorno". Ogni trimestre, ti trovi di fronte a un nuovo insieme di obiettivi di taglio dei costi da parte del CFO, spesso scollegati dalle realtà di approvvigionamento e complessità della catena di fornitura. È come essere in un episodio infinito di "Il Prezzo è Giusto", eccetto che nessuno sta vincendo.

Parliamo di come cambiare la sceneggiatura.

Comprendere la Prospettiva del CFO (Sì, Anche Loro Hanno Sfide)

Allora, cominciamo ammettendolo a malincuore: i CFO non lanciano obiettivi di riduzione dei costi per divertimento. Hanno il loro insieme di sfide da gestire:

1. Gestione a Tutto Campo: I CFO devono elaborare strategie finanziarie per più prodotti, divisioni e talvolta persino intere aziende. Creare un piano finanziario coeso che renda tutti felici? Non è facile come sembra.
2. Previsione di Profitti e Flusso di Cassa: Sono anche incaricati di prevedere quanto denaro entrerà e uscirà. Non si tratta solo di indovinare: è questione di mantenere l'azienda a galla e redditizia, il che significa trovare modi per tagliare i costi ovunque possibile.
3. Dialogo con Analisti e Investitori: Per le società quotate in borsa, i CFO devono interagire con analisti e investitori che si aspettano indicazioni finanziarie chiare e positive. Il risparmio sui costi spesso rappresenta una storia semplice e pulita che può aumentare il prezzo delle azioni e mantenere gli investitori soddisfatti.
4. Gestire le Incognite Economiche: Inflazione, problemi nella catena di approvvigionamento, cambiamenti di mercato—qualsiasi cosa, il CFO ci sta facendo i conti. Ridurre i costi è uno dei modi in cui cercano di gestire queste forze imprevedibili e mantenere l'azienda su terreno stabile.

Quindi sì, mentre i CFO possono sembrare ossessionati dal taglio dei costi, hanno le loro pressioni da gestire. Ma non dimentichiamo, concentrarsi solo sui risparmi immediati può portare a problemi più grandi in seguito—qualcosa che tu conosci molto bene.

Perché Ti Opponi

Ogni trimestre porta un nuovo obiettivo di riduzione dei costi, ed è il tuo lavoro raggiungerlo. Ma sai anche che inseguire ciecamente i risparmi non è la soluzione completa. Ecco perché ti opponi ai mandati di riduzione dei costi guidati dal CFO:

1. Gli Obiettivi Implicano che Stai Fallendo: Obiettivi di taglio dei costi casuali suggeriscono che non stai già ottenendo i migliori costi e ignorano le complessità degli acquisti e le decisioni strategiche che prendi ogni giorno.
2. Ignorano il Tuo Ruolo: Gli obiettivi ignorano il fatto che il tuo lavoro non consiste solo nel trovare il prezzo più basso; stai bilanciando il costo con la qualità, i tempi di consegna e l'affidabilità del fornitore. Stai facendo approvvigionamento strategico, non solo caccia all'affare.
3. Non è un Gioco: Ma obiettivi di riduzione dei costi arbitrari legati alla compensazione lo trasformano in un gioco, e tu sai come vincere i giochi. Ad esempio, se negozi una riduzione dei costi del 10%, dovresti prenderla tutta in una volta o il 2% per i prossimi cinque trimestri? Dipende dalle regole del gioco.
4. Incitano al Taglio degli Angoli: Quando l'unica cosa che conta è raggiungere un obiettivo di risparmio, può portare a tattiche discutibili. Forse sei tentato di cambiare con un fornitore più economico, anche se significa compromettere sulla qualità o sulla consegna. Ma sai che le vittorie a breve termine possono portare a mal di testa a lungo termine—come difetti aumentati o ritardi che costano ancora di più.
5. Ignorano il Quadro Generale: Concentrarsi solo sui costi iniziali è un errore. Sai che il vero costo di un acquisto include tutto, dall'acquisizione allo smaltimento—il Costo Totale di Proprietà (TCO). Un fornitore con un prezzo leggermente più alto ma con una migliore qualità e servizio può risparmiare più denaro nel lungo periodo evitando costi nascosti.

Contrastando, non stai solo resistendo agli obiettivi del CFO—stai sostenendo un approccio più intelligente e strategico all'acquisto che considera tutti i fattori che contribuiscono al successo della tua azienda.

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L'Importanza del Costo Totale di Proprietà (TCO)

Per andare oltre i tagli dei costi a breve termine, considera di sostenere un approccio di Costo Totale di Proprietà:

• Vista Olistica: Il TCO considera tutti i costi associati a un acquisto, non solo il prezzo iniziale. Questo include manutenzione, tempi di inattività e smaltimento.
• Risparmi a Lungo Termine: Optare per un fornitore con un costo iniziale più alto ma con maggiore affidabilità e qualità può ridurre i costi nel tempo, evitando problemi come difetti del prodotto e ritardi.
• Decisioni Strategiche: Concentrandosi sul TCO, è possibile allineare le decisioni di approvvigionamento con gli obiettivi aziendali a lungo termine, garantendo un valore sostenibile piuttosto che semplici risparmi a breve termine.

Misurazione del Costo Totale di Proprietà (TCO) per gli OEM Elettronici

1. Costi Iniziali di Acquisto

• Costo Standard: Il costo preventivato o atteso dei componenti o delle PCBAs utilizzati per stabilire benchmark di prezzo e per la pianificazione del budget. Questo è il costo di base utilizzato per misurare le riduzioni dei costi.
• Variante del Prezzo di Acquisto (PPV): La differenza tra il costo standard e il prezzo di acquisto effettivo pagato. Questo indicatore cattura i risparmi (PPV favorevole) o costi maggiori (PPV sfavorevole) dovuti a cambiamenti di mercato o negoziati con i fornitori. Il PPV si realizza quando gli articoli vengono ricevuti, non quando viene effettuato l'ordine di acquisto (PO).
• Spedizione e Gestione: Costi associati al trasporto dei componenti o delle PCBAs, inclusi oneri doganali, tariffe di trasporto e eventuali spese per trattamenti speciali.

2. Costi di Acquisizione

• Test e Ispezione: Costi associati al test e all'ispezione dei componenti o delle PCBAs al momento della ricezione per assicurare che rispettino gli standard di qualità e specifiche.
• Configurazione e Integrazione: Spese relative all'allestimento e all'integrazione di componenti o PCBAs nel prodotto finale, incluse le spese per la manodopera e qualsiasi attrezzatura o strumento speciale richiesto.

3. Costi Operativi

• Consumo Energetico: Il costo dell'energia necessaria per far funzionare le apparecchiature utilizzate per l'assemblaggio o il test dei componenti e dei PCBAs.
• Manutenzione e Riparazioni: Costi relativi alla manutenzione e alla riparazione delle attrezzature di assemblaggio o alla rielaborazione di componenti o PCBAs difettosi.
• Materiali di Consumo e Forniture: Costi continui per i materiali di consumo utilizzati durante l'assemblaggio, come saldatura, flusso o altri materiali.

4. Costi di Fermo Produzione

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• Ritardi nella Produzione: Costi associati a qualsiasi ritardo nella produzione dovuto a carenze di componenti, problemi di qualità o tempi di inattività delle attrezzature.

5. Costo della Qualità

• Rilavorazione e Scarto: Spese sostenute quando i componenti o i PCBAs non soddisfano gli standard di qualità e devono essere rilavorati o scartati, incluse le spese per la manodopera e i materiali associati a queste attività.
• Rischi di Qualità: Costi potenziali dovuti a problemi di qualità, inclusi resi, reclami in garanzia o insoddisfazione dei clienti. Questi potrebbero essere legati a guasti dei componenti, PCBAs che non soddisfano le specifiche, o problemi di affidabilità scoperti durante il ciclo di vita del prodotto.

6. Costi della Resilienza

• Rischi della Catena di Fornitura: Costi legati a potenziali interruzioni nella catena di fornitura, come ritardi nella consegna dei componenti o questioni geopolitiche che influenzano i fornitori.
• Pianificazione di Backup e di Contingenza: Spese associate allo sviluppo e al mantenimento di fornitori di riserva, buffer di inventario, o piani di contingenza per mitigare i rischi e garantire un'operatività continua.

Osservazione: I costi iniziali di acquisto sono costi diretti, tipicamente parte del costo dei beni venduti (COGS), e sono relativamente facili da misurare. Al contrario, gli altri elementi—costi di acquisizione, costi operativi, costi di inattività, costo della qualità e costi della resilienza—sono indiretti. Spesso non sono attribuiti direttamente ai COGS e possono essere difficili da misurare, eppure hanno un impatto significativo sul costo totale di proprietà.

Un Approccio Migliore: Allineamento Strategico negli Acquisti

Per sfruttare veramente il valore che apporti, le aziende devono passare da un focus ristretto sulla riduzione dei costi a un approccio più strategico. Ciò significa utilizzare modelli consolidati e migliori pratiche per misurare e migliorare l'efficacia delle attività di approvvigionamento e della catena di fornitura.

• Utilizza i modelli TCO: Incorpora modelli di Costo Totale di Proprietà come il modello TCO di Gartner o il modello TCO di CIPS per catturare tutti i costi associati alle decisioni di approvvigionamento. Questo approccio garantisce che tu stia considerando non solo il prezzo di acquisto ma anche i costi operativi, la manutenzione, la qualità e il rischio, allineando le strategie di approvvigionamento con gli obiettivi organizzativi più ampi.
• Implementa il Modello SCOR: Usa il Modello di Riferimento delle Operazioni della Catena di Fornitura per valutare e migliorare le prestazioni della catena di fornitura in aree chiave come la pianificazione, l'approvvigionamento e la consegna. Confrontando le tue attività con gli standard del settore, puoi identificare aree di miglioramento e assicurarti che la tua catena di fornitura operi con la massima efficienza.
• Adotta il Balanced Scorecard: Allinea le tue strategie di approvvigionamento con la visione e gli obiettivi dell'azienda utilizzando il Balanced Scorecard. Questo strumento ti aiuta a misurare le prestazioni su più dimensioni, garantendo che l'approvvigionamento non sia solo un centro di costo ma un motore chiave del successo organizzativo.
• Sfrutta la Matrice di Kraljic: Usa la Matrice di Kraljic per dare priorità alle attività di approvvigionamento basandoti su rischio e redditività. Questo modello ti aiuta a gestire strategicamente le relazioni con i fornitori, concentrando le risorse sui componenti critici e sui PCBAs che sono essenziali per le tue operazioni.
• Adottare il Lean Six Sigma: Ottimizza i processi della tua catena di approvvigionamento adottando le metodologie Lean Six Sigma. Riducendo gli sprechi e migliorando l'efficienza dei processi, puoi garantire che l'approvvigionamento contribuisca all'eccellenza operativa generale, migliorando sia la qualità che l'efficienza dei costi.

Integrando questi modelli e strumenti nella tua strategia di approvvigionamento, puoi andare oltre il semplice taglio dei costi e sviluppare un approccio più strategico e orientato al valore che si allinea agli obiettivi a lungo termine della tua azienda. Questo approccio non solo migliora l'efficacia della catena di approvvigionamento, ma promuove anche una crescita sostenibile e la competitività nel settore elettronico.

Passi per Sfidare lo Status Quo

Per guidare un cambiamento significativo nelle pratiche di approvvigionamento, è essenziale sfidare gli obiettivi di riduzione dei costi irrealistici e sostenere un approccio più equilibrato. Ecco come puoi iniziare:

1. Identificare Incentivi Non Allineati: Evidenzia come gli attuali incentivi al taglio dei costi possano incoraggiare guadagni a breve termine a scapito del valore a lungo termine. Sottolinea che quando i team di approvvigionamento sono premiati esclusivamente sulla base del risparmio di costi immediato, ciò può portare a comportamenti come tagliare gli angoli, compromettere la qualità o trascurare le relazioni strategiche con i fornitori. Puntualizza che allineare gli incentivi con obiettivi aziendali più ampi—come qualità, innovazione e sostenibilità—può favorire una funzione di approvvigionamento più strategica ed efficace.
2. Istruire gli Stakeholder: Sottolineare l'importanza del TCO e i rischi di concentrarsi esclusivamente sul taglio dei costi. Utilizzare dati e casi di studio per mostrare i benefici di un approccio olistico che considera tutti i costi associati alle decisioni di approvvigionamento, inclusi il valore a lungo termine e la mitigazione dei rischi.
3. Promuovere il Valore Strategico: Enfatizzare il proprio ruolo nel guidare il valore a lungo termine attraverso qualità, innovazione e gestione dei rischi. Dimostrare come le decisioni di approvvigionamento strategico contribuiscano al successo complessivo dell'azienda, non solo agli indicatori finanziari di breve termine.
4. Spingere per Metriche Migliori: Collaborare con la leadership per sviluppare metriche di performance che riflettano l'intero ambito dei propri contributi, non solo il risparmio di costi immediato. Sostenere metriche che considerino fattori come l'affidabilità dei fornitori, il miglioramento della qualità e il costo totale di proprietà. A supporto di ciò, sfruttare le soluzioni Procure Tech giuste per la propria organizzazione:
   • Per le Organizzazioni che Utilizzano SAP o Oracle: Utilizzare SAP Ariba o Oracle Procurement Cloud. Queste piattaforme si integrano senza problemi nei rispettivi ecosistemi, fornendo strumenti di approvvigionamento completi che si allineano con l'infrastruttura esistente.
   • Per le Aziende con Sistemi ERP Diversificati: Considerare soluzioni come Coupa, Jaggaer, GEP SMART, Ivalua o Zycus, che offrono robuste capacità di integrazione e flessibilità. Queste piattaforme aiutano a implementare strategie di approvvigionamento avanzate e assicurano la coerenza dei dati attraverso diversi ambienti ERP.
   • Per le Organizzazioni più Piccole o Che Usano Excel: Adottate piattaforme user-friendly come Procurify, ottimizzate per le piccole e medie imprese. Queste soluzioni facilitano una transizione fluida dai processi manuali alla gestione degli acquisti digitale senza richiedere un'integrazione ERP estensiva.

Gestire Conversazioni Difficili in Modo Informale: Un Approccio Passo Dopo Passo

Navigare conversazioni impegnative con i superiori non deve sempre essere formale o conflittuale. A volte, un approccio informale e conversazionale può essere più efficace. Ecco una strategia più informale e in quattro passi per affrontare queste discussioni:

1. Evidenziare Casualmente il Problema
   • Inizia con un'Osservazione Semplice: Inizia la conversazione menzionando casualmente un'osservazione o un'intuizione. Per esempio, potresti dire, "Ehi, sapevi che questo focus sul taglio dei costi sta causando alcuni problemi di qualità con i nostri fornitori? È qualcosa che ho notato ultimamente."
   • Valuta la Loro Reazione: Fai attenzione a come il tuo superiore risponde. Se sembra interessato o chiede più dettagli, è un buon segno che è ricettivo a ciò che stai dicendo. Se lo minimizza, considera di trattenerti e aspettare un momento migliore per sollevare nuovamente la questione.
2. Mostra Comprensione per le Loro Priorità
   • Riconosci il Loro Focus: Dimostra di comprendere le loro priorità attuali e le pressioni che subiscono. Ad esempio, potresti dire, "So che ridurre i costi è davvero importante, specialmente considerando i vincoli di budget che abbiamo. Capisco completamente perché sia una priorità assoluta in questo momento."
   • Allinea i Tuoi Commenti ai Loro Obiettivi: Quando esponi i tuoi punti, cerca di collegarli alle loro priorità. Per esempio, "Stavo pensando a come potremmo mantenere i risparmi sui costi che stai cercando di ottenere ma magari evitare anche alcuni dei problemi di qualità che abbiamo riscontrato. In questo modo, raggiungeremmo i nostri obiettivi di budget senza intoppi."
3. Offri di Fornire Ulteriori Informazioni
   • Sii Pronto con i Dati: Se il tuo superiore mostra interesse, offriti di condividere informazioni più dettagliate. Potresti dire, "Sarei lieto di fornire alcuni dati ed esempi per mostrare come questo problema ci stia influenzando. È più diffuso di quanto sembri." Questo passaggio riguarda l'aprire la porta a una conversazione più approfondita senza sopraffarli sin dall'inizio.
   • Mantienila Leggera: Presenta l'offerta in modo informale, facendo capire che non stai cercando di spingere un'agenda, ma sei genuinamente interessato ad aiutare. Per esempio, "Ho alcuni numeri che potrebbero essere utili; nessuna pressione se non sei interessato in questo momento."
4. Suggerisci Soluzioni in Modo Giocoso
   • Esprimi la Disponibilità ad Aiutare: Se la conversazione prosegue positivamente e il tuo superiore chiede il tuo parere, inquadra i tuoi suggerimenti come se fossi onorato di contribuire. "Vuoi sapere cosa ne penso sulle soluzioni? Sarei onorato! Ecco cosa penso che potremmo fare per affrontare questo..." Questo approccio rende chiaro che sei desideroso di aiutare e apprezzi il loro contributo, mostrando al contempo umiltà.
   • Offri Idee Pratiche: Quando presenti i tuoi suggerimenti, mantienili pratici e attuabili. Ad esempio, "Forse potremmo considerare di rivalutare alcuni dei nostri contratti con i fornitori o forse pensare a un approccio più equilibrato al risparmio sui costi. Solo un'idea, ma penso che potrebbe davvero aiutare!"

Utilizzando questo approccio informale e conversazionale e mostrando empatia per le priorità del tuo superiore, puoi affrontare argomenti difficili in modo che sembri più naturale e meno conflittuale. Questa strategia aiuta a costruire un rapporto, allineare le tue intuizioni con i loro obiettivi e introdurre suggerimenti in modo positivo e coinvolgente. Permette una graduale escalation da una semplice osservazione all'offerta di soluzioni, mantenendo la conversazione leggera e accessibile.

Ora Cambia la Sceneggiatura

La pressione degli acquisti può sembrare di essere in un reality show, costantemente alla prova della tua capacità di ridurre i costi. Ma sai che il vero premio è creare una catena di fornitura resiliente ed efficiente. Quindi, la prossima volta che il CFO chiede un altro giro di tagli ai costi, sorridi e di', "No, mi sto concentrando su altre cose." 

Scherzo. Sorridi e di', "Sì capo", rispetta sempre la posizione e le pesanti responsabilità del CFO, ma quel rispetto include anche far loro sapere la realtà di ciò che stai realmente osservando.