Закупки под давлением: вызов фокусу финансового директора на цели снижения затрат

Вы точно знаете, что работаете в закупках, когда слышите "сокращение затрат" чаще, чем "доброе утро". Каждый квартал перед вами ставятся новые цели по сокращению расходов со стороны финансового директора, часто не учитывающие реалии поиска поставщиков и сложности цепочек поставок. Это как находиться в бесконечном эпизоде "Правильная цена", только никто не выигрывает.

Давайте поговорим о том, как изменить сценарий.

Понимание перспективы финансового директора (Да, у них тоже есть свои трудности)

Ладно, давайте с неохотой признаем: Финансовые директора не просто так разбрасываются целями по сокращению затрат. У них есть свой набор проблем, с которыми им приходится бороться:

1. Управление во всех направлениях: Финансовым директорам необходимо разрабатывать финансовые стратегии для множества продуктов, подразделений и иногда даже для целых компаний. Создать согласованный финансовый план, который устроит всех? Не так-то это и просто.
2. Прогнозирование прибыли и денежного потока: Они также отвечают за прогнозирование того, сколько денег будет поступать и уходить. Это не просто догадки — это о том, чтобы компания оставалась на плаву и прибыльной, что означает поиск способов сокращения затрат где только возможно.
3. Общение с аналитиками и инвесторами: Для публичных компаний финансовым директорам приходится иметь дело с аналитиками и инвесторами, которые ожидают ясных, положительных финансовых прогнозов. Экономия расходов часто служит хорошей, четкой историей, которая может повысить цены на акции и удержать улыбку инвесторов.
4. Справление с экономическими неожиданностями: Инфляция, проблемы с цепочками поставок, изменения на рынке — назовите это, и финансовый директор с этим сталкивается. Сокращение расходов — один из способов, которым они пытаются управлять этими непредсказуемыми силами и сохранить стабильность компании.

Так что да, хотя финансовые директора могут казаться одержимыми сокращением расходов, у них есть свои собственные давления, с которыми им приходится справляться. Но давайте не забывать, что фокусировка только на немедленной экономии может привести к большим проблемам в будущем — что вы слишком хорошо знаете.

Почему Вы Противостоите

Каждый квартал приносит новую цель по сокращению расходов, и ваша задача — достичь ее. Но вы также знаете, что слепое преследование экономии — это не всё. Вот почему вы противостоите этим инициативам по сокращению расходов, исходящим от финансовых директоров:

1. Цели Подразумевают Вашу Неудачу: Случайные цели по сокращению расходов предполагают, что вы уже не обеспечиваете лучшие расходы и игнорируете сложности закупок и стратегические решения, которые вы принимаете каждый день.
2. Они Игнорируют Вашу Роль: Цели игнорируют тот факт, что ваша работа не только в поиске самой низкой цены; вы балансируете между стоимостью и качеством, сроками поставки и надежностью поставщика. Вы занимаетесь стратегическими закупками, а не просто охотой за скидками.
3. Это Не Игра: Но произвольные цели по снижению затрат, связанные с компенсацией, превращают это в игру, и вы знаете, как выигрывать игры. Например, если вы договорились о снижении стоимости на 10%, следует ли вам взять все сразу или по 2% за следующие пять кварталов? Зависит от правил игры.
4. Они Поощряют Уклонение: Когда важно только достижение цели по экономии, это может привести к сомнительным тактикам. Возможно, вас искушает переход на более дешевого поставщика, даже если это означает компромисс по качеству или срокам поставки. Но вы знаете, что краткосрочные победы могут привести к долгосрочным проблемам — например, к увеличению дефектов или задержек, которые обходятся еще дороже.
5. Они игнорируют общую картину: Сосредоточение только на начальных затратах - это ошибка. Вы знаете, что истинная стоимость покупки включает в себя все, от приобретения до утилизации — Общая Стоимость Владения (TCO). Поставщик с немного более высокой ценой, но лучшим качеством и сервисом, может сэкономить больше денег в долгосрочной перспективе, избегая скрытых расходов.

Противостояя, вы не просто сопротивляетесь целям финансового директора — вы выступаете за более умный, стратегический подход к закупкам, который учитывает все факторы, влияющие на успех вашей компании.

Part Insights Experience

Access critical supply chain intelligence as you design.

Learn More

Важность Общей Стоимости Владения (TCO)

Чтобы выйти за рамки краткосрочного сокращения затрат, рассмотрите возможность выступления за подход Общая Стоимость Владения:

• Целостный Взгляд: TCO учитывает все затраты, связанные с покупкой, а не только начальную цену. Это включает в себя обслуживание, простои и утилизацию.
• Долгосрочная Экономия: Выбор поставщика с более высокой начальной стоимостью, но лучшей надежностью и качеством, может снизить затраты со временем, избегая проблем, таких как дефекты продукции и задержки.
• Стратегическое принятие решений: Сосредоточив внимание на общей стоимости владения (TCO), вы можете согласовать решения по закупкам с долгосрочными целями компании, обеспечивая устойчивую ценность, а не просто краткосрочную экономию.

Измерение общей стоимости владения (TCO) для производителей электроники OEM

1. Первоначальные затраты на покупку

• Стандартная стоимость: Запланированная или ожидаемая стоимость компонентов или печатных плат, используемая для установления эталонов ценообразования и бюджетирования. Это базовая стоимость, используемая для измерения снижения затрат.
• Разница в цене покупки (PPV): Разница между стандартной стоимостью и фактической оплаченной ценой покупки. Этот показатель отражает экономию (благоприятный PPV) или более высокие затраты (неблагоприятный PPV) из-за изменений на рынке или переговоров с поставщиками. PPV реализуется при получении товаров, а не при размещении заказа на покупку (PO).
• Доставка и обработка: Затраты, связанные с транспортировкой компонентов или печатных плат, включая грузовые сборы, таможенные пошлины и любые специальные сборы за обработку.

2. Затраты на приобретение

• Тестирование и инспекция: Затраты, связанные с тестированием и инспекцией компонентов или печатных плат при получении, чтобы убедиться, что они соответствуют стандартам качества и техническим характеристикам.
• Настройка и интеграция: Расходы, связанные с настройкой и интеграцией компонентов или печатных плат в конечный продукт, включая затраты на труд и любое специальное оборудование или инструменты, требуемые для этого.

3. Эксплуатационные расходы

• Потребление энергии: Стоимость энергии, необходимой для работы оборудования, используемого для сборки или тестирования компонентов и печатных плат.
• Техническое обслуживание и ремонт: Расходы, связанные с техническим обслуживанием и ремонтом оборудования для сборки или исправлением дефектных компонентов или печатных плат.
• Расходные материалы и принадлежности: Постоянные расходы на расходные материалы, используемые во время сборки, такие как припой, флюс или другие материалы.

4. Расходы на простои

Make cents of your BOM

Free supply chain insights delivered to your inbox

Learn More

• Задержки в производстве: Расходы, связанные с любыми задержками в производстве из-за нехватки компонентов, проблем с качеством или простоя оборудования.

5. Стоимость качества

• Переработка и брак: Расходы, понесенные, когда компоненты или печатные платы не соответствуют стандартам качества и должны быть переработаны или списаны в брак, включая затраты на труд и материалы, связанные с этими действиями.
• Риски качества: Потенциальные расходы из-за проблем с качеством, включая возвраты, претензии по гарантии или недовольство клиентов. Это может быть связано с отказами компонентов, печатными платами, не соответствующими спецификациям, или проблемами надежности, обнаруженными в течение жизненного цикла продукта.

6. Стоимость Устойчивости

• Риски Снабжения: Затраты, связанные с потенциальными нарушениями в цепочке поставок, такими как задержки в доставке компонентов или геополитические проблемы, влияющие на поставщиков.
• Планирование Резервирования и Контингенции: Расходы, связанные с разработкой и поддержанием резервных поставщиков, буферных запасов или планов на случай непредвиденных обстоятельств для снижения рисков и обеспечения непрерывной работы.

Наблюдение: Первоначальные затраты на покупку являются прямыми затратами, обычно входящими в состав себестоимости проданных товаров (COGS), и их относительно легко измерить. В отличие от этого, другие элементы — затраты на приобретение, эксплуатационные затраты, затраты на простои, стоимость качества и стоимость устойчивости — являются косвенными. Они часто не приписываются напрямую к COGS и могут быть сложными для измерения, тем не менее, они значительно влияют на общую стоимость владения.

Лучший Подход: Стратегическое Выравнивание в Закупках

Чтобы действительно использовать ценность, которую вы приносите, компаниям необходимо перейти от узкой ориентации на сокращение затрат к более стратегическому подходу. Это означает использование установленных моделей и передовых практик для измерения и повышения эффективности ваших действий по закупкам и деятельности цепочки поставок.

• Используйте модели общей стоимости владения (TCO): Включите модели общей стоимости владения, такие как модель TCO от Gartner или модель TCO от CIPS, чтобы учесть все затраты, связанные с решениями по закупкам. Этот подход гарантирует, что вы учитываете не только цену покупки, но и эксплуатационные расходы, обслуживание, качество и риски, согласуя стратегии закупок с более широкими организационными целями.
• Примените модель SCOR: Используйте модель Справочника по операциям цепочки поставок для оценки и улучшения производительности цепочки поставок по ключевым областям, таким как планирование, закупка и доставка. Сравнивая ваши действия со стандартами отрасли, вы можете определить области для улучшения и гарантировать, что ваша цепочка поставок работает с максимальной эффективностью.
• Принять Сбалансированную Систему Показателей: Согласуйте ваши стратегии закупок с видением и целями компании, используя Сбалансированную Систему Показателей. Этот инструмент помогает вам измерять производительность по нескольким измерениям, обеспечивая, чтобы закупки были не просто центром затрат, но и ключевым фактором успеха организации.
• Используйте матрицу Кралджика: Используйте матрицу Кралджика для приоритизации деятельности по закупкам на основе риска и прибыльности. Эта модель помогает вам стратегически управлять отношениями с поставщиками, сосредотачивая ресурсы на критически важных компонентах и печатных платах, которые необходимы для вашей операционной деятельности.
• Применяйте методологии Lean Six Sigma: Оптимизируйте процессы вашей цепочки поставок, приняв методологии Lean Six Sigma. Сокращая отходы и повышая эффективность процессов, вы можете обеспечить вклад закупок в общее операционное совершенство, повышая как качество, так и экономическую эффективность.

Интегрируя эти модели и инструменты в вашу стратегию закупок, вы можете выйти за рамки простого сокращения затрат и разработать более стратегический, ориентированный на ценность подход, который будет соответствовать долгосрочным целям вашей компании. Такой подход не только повышает эффективность цепочки поставок, но и способствует устойчивому росту и конкурентоспособности в электронной промышленности.

Шаги к вызову устоявшемуся порядку

Для внесения значимых изменений в практику закупок важно оспаривать нереалистичные цели по сокращению затрат и выступать за более сбалансированный подход. Вот как вы можете начать:

1. Выявите Несоответствующие Стимулы: Подчеркните, как текущие стимулы к сокращению затрат могут поощрять краткосрочные выгоды в ущерб долгосрочной ценности. Подчеркните, что когда команды закупок вознаграждаются исключительно на основе немедленной экономии средств, это может привести к таким поведениям, как уклонение от норм, снижение качества или пренебрежение стратегическими отношениями с поставщиками. Укажите на то, что согласование стимулов с более широкими целями компании — такими как качество, инновации и устойчивость — может способствовать более стратегической и эффективной функции закупок.
2. Обучение Заинтересованных Сторон: Подчеркните важность общей стоимости владения (TCO) и риски, связанные исключительно с сокращением затрат. Используйте данные и кейс-стади для демонстрации преимуществ комплексного подхода, учитывающего все затраты, связанные с решениями по закупкам, включая долгосрочную ценность и снижение рисков.
3. Продвижение Стратегической Ценности: Подчеркните вашу роль в создании долгосрочной ценности через качество, инновации и управление рисками. Покажите, как стратегические решения в области закупок способствуют общему успеху бизнеса, а не только краткосрочным финансовым показателям.
4. Настройка Лучших Метрик: Сотрудничайте с руководством для разработки показателей эффективности, отражающих полный объем ваших вкладов, а не только немедленную экономию затрат. Отстаивайте метрики, учитывающие такие факторы, как надежность поставщиков, улучшение качества и общая стоимость владения. Для поддержки этого используйте подходящие решения Procure Tech для вашей организации:
   • Для Организаций, Использующих SAP или Oracle: Используйте SAP Ariba или Oracle Procurement Cloud. Эти платформы интегрируются без проблем в свои соответствующие экосистемы, предоставляя комплексные инструменты закупок, которые соответствуют существующей инфраструктуре.
   • Для Компаний с Разнообразными Системами ERP: Рассмотрите решения, такие как Coupa, Jaggaer, GEP SMART, Ivalua или Zycus, которые предлагают мощные возможности интеграции и гибкость. Эти платформы помогают реализовывать передовые стратегии закупок и обеспечивают согласованность данных в различных средах ERP.
   • Для небольших организаций или тех, кто использует Excel: Применяйте удобные платформы, такие как Procurify, оптимизированные для малого и среднего бизнеса. Эти решения облегчают переход от ручных процессов к цифровому управлению закупками без необходимости сложной интеграции с ERP.

Ведение сложных разговоров в неформальной обстановке: пошаговый подход

Навигация в сложных разговорах с начальством не всегда должна быть формальной или конфронтационной. Иногда неформальный, разговорный подход может быть более эффективным. Вот более непринужденная, четырехшаговая стратегия подхода к этим обсуждениям:

1. Ненавязчиво поднимите вопрос
   • Начните с простого наблюдения: Начните разговор, ненавязчиво упомянув наблюдение или вывод. Например, вы можете сказать: "Эй, ты знаешь, что этот акцент на сокращении затрат вызывает некоторые проблемы с качеством у наших поставщиков? Это то, что я заметил в последнее время."
   • Оцените их реакцию: Обратите внимание на то, как ваш начальник реагирует. Если он кажется заинтересованным или просит дополнительные детали, это хороший знак того, что он восприимчив к тому, что вы говорите. Если он отмахнется, подумайте о том, чтобы отложить и подождать более подходящего времени для повторного поднятия вопроса.
2. Проявите Понимание Их Приоритетов
   • Признайте Их Основные Задачи: Покажите, что вы понимаете их текущие приоритеты и давление, с которым они сталкиваются. Например, вы можете сказать: "Я понимаю, что сокращение затрат действительно важно, особенно учитывая ограничения бюджета, с которыми мы сталкиваемся. Я полностью понимаю, почему это сейчас наивысший приоритет."
   • Согласуйте Ваши Комментарии с Их Целями: Когда вы высказываете свои точки зрения, попытайтесь связать их с их приоритетами. Например, "Я размышлял о том, как мы могли бы сохранить те сокращения затрат, на которые вы нацелены, но, возможно, также избежать некоторых проблем с качеством, с которыми мы сталкивались. Таким образом, мы достигаем наших бюджетных целей без каких-либо задержек."
3. Предложите Предоставить Больше Информации
   • Будьте Готовы с Данными: Если ваш начальник проявит интерес, предложите поделиться более подробной информацией. Вы можете сказать: "Я был бы рад предоставить некоторые данные и примеры, которые показывают, как эта проблема влияет на нас. Это более широко распространено, чем кажется." Этот шаг о том, чтобы открыть дверь к более глубокому разговору, не перегружая их сразу.
   • Делайте это ненавязчиво: Предлагайте свою идею непринужденно, давая понять, что вы не пытаетесь навязать свою точку зрения, а искренне заинтересованы в помощи. Например, "У меня есть некоторые цифры, которые могут быть полезны; никакого давления, если вы сейчас не заинтересованы."
4. Предлагайте решения в игривой форме
   • Выразите готовность помочь: Если разговор складывается позитивно и ваш начальник просит вашего мнения, представьте свои предложения так, как будто вам льстит возможность внести вклад. "Вы хотите знать мое мнение по поводу решений? Буду рад помочь! Вот что я думаю, мы могли бы сделать для решения этой проблемы..." Такой подход показывает, что вы стремитесь помочь и цените их мнение, при этом сохраняя скромность.
   • Предлагайте практические идеи: Когда вы представляете свои предложения, делайте их практичными и выполнимыми. Например, "Может быть, мы могли бы пересмотреть некоторые наши контракты с поставщиками или подумать о более сбалансированном подходе к экономии затрат. Просто идея, но я думаю, это действительно могло бы помочь!"

Используя этот неформальный, разговорный подход и проявляя эмпатию к приоритетам вашего начальника, вы можете обсуждать сложные темы таким образом, который кажется более естественным и менее конфронтационным. Эта стратегия помогает налаживать контакт, согласовывать ваши идеи с их целями и предлагать решения позитивным, увлекательным способом. Она позволяет постепенно переходить от простого наблюдения к предложению решений, сохраняя при этом легкость и доступность разговора.

Теперь Смените Сценарий

Давление, связанное с закупками, может казаться, как участие в реалити-шоу, постоянно проверяющем вашу способность сокращать расходы. Но вы знаете, что настоящим призом является создание устойчивой, эффективной цепочки поставок. Так что, в следующий раз, когда финансовый директор попросит еще один раунд сокращения затрат, просто улыбнитесь и скажите: "Нет, я сосредоточен на другом." 

Шучу. Улыбнитесь и скажите: "Да, босс", всегда уважайте позицию и весомые обязанности финансового директора, но это уважение включает в себя и необходимость донести до них реальность того, что вы на самом деле наблюдаете.