Закупки под давлением: вызов фокусу финансового директора на цели снижения затрат

Вы точно знаете, что работаете в закупках, когда слышите "сокращение затрат" чаще, чем "доброе утро". Каждый квартал перед вами ставятся новые цели по сокращению расходов со стороны финансового директора, часто не учитывающие реалии поиска поставщиков и сложности цепочек поставок. Это как находиться в бесконечном эпизоде "Правильная цена", только никто не выигрывает.

Давайте поговорим о том, как изменить сценарий.

Понимание перспективы финансового директора (Да, у них тоже есть свои трудности)

Ладно, давайте с неохотой признаем: Финансовые директора не просто так разбрасываются целями по сокращению затрат. У них есть свой набор проблем, с которыми им приходится бороться:

1. Управление во всех направлениях: Финансовым директорам необходимо разрабатывать финансовые стратегии для множества продуктов, подразделений и иногда даже для целых компаний. Создать согласованный финансовый план, который устроит всех? Не так-то это и просто.
2. Прогнозирование прибыли и денежного потока: Они также отвечают за прогнозирование того, сколько денег будет поступать и уходить. Это не просто догадки — это о том, чтобы компания оставалась на плаву и прибыльной, что означает поиск способов сокращения затрат где только возможно.
3. Общение с аналитиками и инвесторами: Для публичных компаний финансовым директорам приходится иметь дело с аналитиками и инвесторами, которые ожидают ясных, положительных финансовых прогнозов. Экономия расходов часто служит хорошей, четкой историей, которая может повысить цены на акции и удержать улыбку инвесторов.
4. Справление с экономическими неожиданностями: Инфляция, проблемы с цепочками поставок, изменения на рынке — назовите это, и финансовый директор с этим сталкивается. Сокращение расходов — один из способов, которым они пытаются управлять этими непредсказуемыми силами и сохранить стабильность компании.

Так что да, хотя финансовые директора могут казаться одержимыми сокращением расходов, у них есть свои собственные давления, с которыми им приходится справляться. Но давайте не забывать, что фокусировка только на немедленной экономии может привести к большим проблемам в будущем — что вы слишком хорошо знаете.

Почему Вы Противостоите

Каждый квартал приносит новую цель по сокращению расходов, и ваша задача — достичь ее. Но вы также знаете, что слепое преследование экономии — это не всё. Вот почему вы противостоите этим инициативам по сокращению расходов, исходящим от финансовых директоров:

1. Цели Подразумевают Вашу Неудачу: Случайные цели по сокращению расходов предполагают, что вы уже не обеспечиваете лучшие расходы и игнорируете сложности закупок и стратегические решения, которые вы принимаете каждый день.
2. Они Игнорируют Вашу Роль: Цели игнорируют тот факт, что ваша работа не только в поиске самой низкой цены; вы балансируете между стоимостью и качеством, сроками поставки и надежностью поставщика. Вы занимаетесь стратегическими закупками, а не просто охотой за скидками.
3. Это Не Игра: Но произвольные цели по снижению затрат, связанные с компенсацией, превращают это в игру, и вы знаете, как выигрывать игры. Например, если вы договорились о снижении стоимости на 10%, следует ли вам взять все сразу или по 2% за следующие пять кварталов? Зависит от правил игры.
4. Они Поощряют Уклонение: Когда важно только достижение цели по экономии, это может привести к сомнительным тактикам. Возможно, вас искушает переход на более дешевого поставщика, даже если это означает компромисс по качеству или срокам поставки. Но вы знаете, что краткосрочные победы могут привести к долгосрочным проблемам — например, к увеличению дефектов или задержек, которые обходятся еще дороже.
5. Они игнорируют общую картину: Сосредоточение только на начальных затратах - это ошибка. Вы знаете, что истинная стоимость покупки включает в себя все, от приобретения до утилизации — Общая Стоимость Владения (TCO). Поставщик с немного более высокой ценой, но лучшим качеством и сервисом, может сэкономить больше денег в долгосрочной перспективе, избегая скрытых расходов.

Противостояя, вы не просто сопротивляетесь целям финансового директора — вы выступаете за более умный, стратегический подход к закупкам, который учитывает все факторы, влияющие на успех вашей компании.

Важность Общей Стоимости Владения (TCO)

Чтобы выйти за рамки краткосрочного сокращения затрат, рассмотрите возможность выступления за подход Общая Стоимость Владения:

• Целостный Взгляд: TCO учитывает все затраты, связанные с покупкой, а не только начальную цену. Это включает в себя обслуживание, простои и утилизацию.
• Долгосрочная Экономия: Выбор поставщика с более высокой начальной стоимостью, но лучшей надежностью и качеством, может снизить затраты со временем, избегая проблем, таких как дефекты продукции и задержки.
• Стратегическое принятие решений: Сосредоточив внимание на общей стоимости владения (TCO), вы можете согласовать решения по закупкам с долгосрочными целями компании, обеспечивая устойчивую ценность, а не просто краткосрочную экономию.

Измерение общей стоимости владения (TCO) для производителей электроники OEM

1. Первоначальные затраты на покупку

• Стандартная стоимость: Запланированная или ожидаемая стоимость компонентов или печатных плат, используемая для установления эталонов ценообразования и бюджетирования. Это базовая стоимость, используемая для измерения снижения затрат.
• Разница в цене покупки (PPV): Разница между стандартной стоимостью и фактической оплаченной ценой покупки. Этот показатель отражает экономию (благоприятный PPV) или более высокие затраты (неблагоприятный PPV) из-за изменений на рынке или переговоров с поставщиками. PPV реализуется при получении товаров, а не при размещении заказа на покупку (PO).
• Доставка и обработка: Затраты, связанные с транспортировкой компонентов или печатных плат, включая грузовые сборы, таможенные пошлины и любые специальные сборы за обработку.

2. Затраты на приобретение

• Тестирование и инспекция: Затраты, связанные с тестированием и инспекцией компонентов или печатных плат при получении, чтобы убедиться, что они соответствуют стандартам качества и техническим характеристикам.
• Настройка и интеграция: Расходы, связанные с настройкой и интеграцией компонентов или печатных плат в конечный продукт, включая затраты на труд и любое специальное оборудование или инструменты, требуемые для этого.

3. Эксплуатационные расходы

• Потребление энергии: Стоимость энергии, необходимой для работы оборудования, используемого для сборки или тестирования компонентов и печатных плат.
• Техническое обслуживание и ремонт: Расходы, связанные с техническим обслуживанием и ремонтом оборудования для сборки или исправлением дефектных компонентов или печатных плат.
• Расходные материалы и принадлежности: Постоянные расходы на расходные материалы, используемые во время сборки, такие как припой, флюс или другие материалы.

4. Расходы на простои

• Задержки в производстве: Расходы, связанные с любыми задержками в производстве из-за нехватки компонентов, проблем с качеством или простоя оборудования.

5. Стоимость качества

• Переработка и брак: Расходы, понесенные, когда компоненты или печатные платы не соответствуют стандартам качества и должны быть переработаны или списаны в брак, включая затраты на труд и материалы, связанные с этими действиями.
• Риски качества: Потенциальные расходы из-за проблем с качеством, включая возвраты, претензии по гарантии или недовольство клиентов. Это может быть связано с отказами компонентов, печатными платами, не соответствующими спецификациям, или проблемами надежности, обнаруженными в течение жизненного цикла продукта.

6. Стоимость Устойчивости

• Риски Снабжения: Затраты, связанные с потенциальными нарушениями в цепочке поставок, такими как задержки в доставке компонентов или геополитические проблемы, влияющие на поставщиков.
• Планирование Резервирования и Контингенции: Расходы, связанные с разработкой и поддержанием резервных поставщиков, буферных запасов или планов на случай непредвиденных обстоятельств для снижения рисков и обеспечения непрерывной работы.

Наблюдение: Первоначальные затраты на покупку являются прямыми затратами, обычно входящими в состав себестоимости проданных товаров (COGS), и их относительно легко измерить. В отличие от этого, другие элементы — затраты на приобретение, эксплуатационные затраты, затраты на простои, стоимость качества и стоимость устойчивости — являются косвенными. Они часто не приписываются напрямую к COGS и могут быть сложными для измерения, тем не менее, они значительно влияют на общую стоимость владения.

Лучший Подход: Стратегическое Выравнивание в Закупках

Чтобы действительно использовать ценность, которую вы приносите, компаниям необходимо перейти от узкой ориентации на сокращение затрат к более стратегическому подходу. Это означает использование установленных моделей и передовых практик для измерения и повышения эффективности ваших действий по закупкам и деятельности цепочки поставок.

• Используйте модели общей стоимости владения (TCO): Включите модели общей стоимости владения, такие как модель TCO от Gartner или модель TCO от CIPS, чтобы учесть все затраты, связанные с решениями по закупкам. Этот подход гарантирует, что вы учитываете не только цену покупки, но и эксплуатационные расходы, обслуживание, качество и риски, согласуя стратегии закупок с более широкими организационными целями.
• Примените модель SCOR: Используйте модель Справочника по операциям цепочки поставок для оценки и улучшения производительности цепочки поставок по ключевым областям, таким как планирование, закупка и доставка. Сравнивая ваши действия со стандартами отрасли, вы можете определить области для улучшения и гарантировать, что ваша цепочка поставок работает с максимальной эффективностью.
• Принять Сбалансированную Систему Показателей: Согласуйте ваши стратегии закупок с видением и целями компании, используя Сбалансированную Систему Показателей. Этот инструмент помогает вам измерять производительность по нескольким измерениям, обеспечивая, чтобы закупки были не просто центром затрат, но и ключевым фактором успеха организации.
• Используйте матрицу Кралджика: Используйте матрицу Кралджика для приоритизации деятельности по закупкам на основе риска и прибыльности. Эта модель помогает вам стратегически управлять отношениями с поставщиками, сосредотачивая ресурсы на критически важных компонентах и печатных платах, которые необходимы для вашей операционной деятельности.
• Применяйте методологии Lean Six Sigma: Оптимизируйте процессы вашей цепочки поставок, приняв методологии Lean Six Sigma. Сокращая отходы и повышая эффективность процессов, вы можете обеспечить вклад закупок в общее операционное совершенство, повышая как качество, так и экономическую эффективность.

Интегрируя эти модели и инструменты в вашу стратегию закупок, вы можете выйти за рамки простого сокращения затрат и разработать более стратегический, ориентированный на ценность подход, который будет соответствовать долгосрочным целям вашей компании. Такой подход не только повышает эффективность цепочки поставок, но и способствует устойчивому росту и конкурентоспособности в электронной промышленности.

Шаги к вызову устоявшемуся порядку

Для внесения значимых изменений в практику закупок важно оспаривать нереалистичные цели по сокращению затрат и выступать за более сбалансированный подход. Вот как вы можете начать:

1. Выявите Несоответствующие Стимулы: Подчеркните, как текущие стимулы к сокращению затрат могут поощрять краткосрочные выгоды в ущерб долгосрочной ценности. Подчеркните, что когда команды закупок вознаграждаются исключительно на основе немедленной экономии средств, это может привести к таким поведениям, как уклонение от норм, снижение качества или пренебрежение стратегическими отношениями с поставщиками. Укажите на то, что согласование стимулов с более широкими целями компании — такими как качество, инновации и устойчивость — может способствовать более стратегической и эффективной функции закупок.
2. Обучение Заинтересованных Сторон: Подчеркните важность общей стоимости владения (TCO) и риски, связанные исключительно с сокращением затрат. Используйте данные и кейс-стади для демонстрации преимуществ комплексного подхода, учитывающего все затраты, связанные с решениями по закупкам, включая долгосрочную ценность и снижение рисков.
3. Продвижение Стратегической Ценности: Подчеркните вашу роль в создании долгосрочной ценности через качество, инновации и управление рисками. Покажите, как стратегические решения в области закупок способствуют общему успеху бизнеса, а не только краткосрочным финансовым показателям.
4. Настройка Лучших Метрик: Сотрудничайте с руководством для разработки показателей эффективности, отражающих полный объем ваших вкладов, а не только немедленную экономию затрат. Отстаивайте метрики, учитывающие такие факторы, как надежность поставщиков, улучшение качества и общая стоимость владения. Для поддержки этого используйте подходящие решения Procure Tech для вашей организации:
   • Для Организаций, Использующих SAP или Oracle: Используйте SAP Ariba или Oracle Procurement Cloud. Эти платформы интегрируются без проблем в свои соответствующие экосистемы, предоставляя комплексные инструменты закупок, которые соответствуют существующей инфраструктуре.
   • Для Компаний с Разнообразными Системами ERP: Рассмотрите решения, такие как Coupa, Jaggaer, GEP SMART, Ivalua или Zycus, которые предлагают мощные возможности интеграции и гибкость. Эти платформы помогают реализовывать передовые стратегии закупок и обеспечивают согласованность данных в различных средах ERP.
   • Для небольших организаций или тех, кто использует Excel: Применяйте удобные платформы, такие как Procurify, оптимизированные для малого и среднего бизнеса. Эти решения облегчают переход от ручных процессов к цифровому управлению закупками без необходимости сложной интеграции с ERP.

Ведение сложных разговоров в неформальной обстановке: пошаговый подход

Навигация в сложных разговорах с начальством не всегда должна быть формальной или конфронтационной. Иногда неформальный, разговорный подход может быть более эффективным. Вот более непринужденная, четырехшаговая стратегия подхода к этим обсуждениям:

1. Ненавязчиво поднимите вопрос
   • Начните с простого наблюдения: Начните разговор, ненавязчиво упомянув наблюдение или вывод. Например, вы можете сказать: "Эй, ты знаешь, что этот акцент на сокращении затрат вызывает некоторые проблемы с качеством у наших поставщиков? Это то, что я заметил в последнее время."
   • Оцените их реакцию: Обратите внимание на то, как ваш начальник реагирует. Если он кажется заинтересованным или просит дополнительные детали, это хороший знак того, что он восприимчив к тому, что вы говорите. Если он отмахнется, подумайте о том, чтобы отложить и подождать более подходящего времени для повторного поднятия вопроса.
2. Проявите Понимание Их Приоритетов
   • Признайте Их Основные Задачи: Покажите, что вы понимаете их текущие приоритеты и давление, с которым они сталкиваются. Например, вы можете сказать: "Я понимаю, что сокращение затрат действительно важно, особенно учитывая ограничения бюджета, с которыми мы сталкиваемся. Я полностью понимаю, почему это сейчас наивысший приоритет."
   • Согласуйте Ваши Комментарии с Их Целями: Когда вы высказываете свои точки зрения, попытайтесь связать их с их приоритетами. Например, "Я размышлял о том, как мы могли бы сохранить те сокращения затрат, на которые вы нацелены, но, возможно, также избежать некоторых проблем с качеством, с которыми мы сталкивались. Таким образом, мы достигаем наших бюджетных целей без каких-либо задержек."
3. Предложите Предоставить Больше Информации
   • Будьте Готовы с Данными: Если ваш начальник проявит интерес, предложите поделиться более подробной информацией. Вы можете сказать: "Я был бы рад предоставить некоторые данные и примеры, которые показывают, как эта проблема влияет на нас. Это более широко распространено, чем кажется." Этот шаг о том, чтобы открыть дверь к более глубокому разговору, не перегружая их сразу.
   • Делайте это ненавязчиво: Предлагайте свою идею непринужденно, давая понять, что вы не пытаетесь навязать свою точку зрения, а искренне заинтересованы в помощи. Например, "У меня есть некоторые цифры, которые могут быть полезны; никакого давления, если вы сейчас не заинтересованы."
4. Предлагайте решения в игривой форме
   • Выразите готовность помочь: Если разговор складывается позитивно и ваш начальник просит вашего мнения, представьте свои предложения так, как будто вам льстит возможность внести вклад. "Вы хотите знать мое мнение по поводу решений? Буду рад помочь! Вот что я думаю, мы могли бы сделать для решения этой проблемы..." Такой подход показывает, что вы стремитесь помочь и цените их мнение, при этом сохраняя скромность.
   • Предлагайте практические идеи: Когда вы представляете свои предложения, делайте их практичными и выполнимыми. Например, "Может быть, мы могли бы пересмотреть некоторые наши контракты с поставщиками или подумать о более сбалансированном подходе к экономии затрат. Просто идея, но я думаю, это действительно могло бы помочь!"

Используя этот неформальный, разговорный подход и проявляя эмпатию к приоритетам вашего начальника, вы можете обсуждать сложные темы таким образом, который кажется более естественным и менее конфронтационным. Эта стратегия помогает налаживать контакт, согласовывать ваши идеи с их целями и предлагать решения позитивным, увлекательным способом. Она позволяет постепенно переходить от простого наблюдения к предложению решений, сохраняя при этом легкость и доступность разговора.

Теперь Смените Сценарий

Давление, связанное с закупками, может казаться, как участие в реалити-шоу, постоянно проверяющем вашу способность сокращать расходы. Но вы знаете, что настоящим призом является создание устойчивой, эффективной цепочки поставок. Так что, в следующий раз, когда финансовый директор попросит еще один раунд сокращения затрат, просто улыбнитесь и скажите: "Нет, я сосредоточен на другом." 

Шучу. Улыбнитесь и скажите: "Да, босс", всегда уважайте позицию и весомые обязанности финансового директора, но это уважение включает в себя и необходимость донести до них реальность того, что вы на самом деле наблюдаете.